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乱局者:终端的成功与商业模式创新
时间:2012-09-11 16:17:18  来源:当期杂志  作者:媒介杂志-龙思薇

 

2012522日:谷歌完成了对摩托罗拉移动(MotorolaMobility)的收购。

谷歌CEO拉里•佩奇(LarryPage)在官方声明中这样表示:“我们口袋中的手机已变成了超级电脑,正在改变我们的生活。它现在可以做到我们曾认为非常神奇的事情,或者仅在电影《星际迷航》中才有可能实现的东西,例如从我们所站立的位置获得方位感,在YouTube上观看视频,或者用手机拍照并立即与好友分享,这就是今天我为什么如此兴奋地宣布完成收购摩托罗拉移动的原因。摩托罗拉是一家伟大的美国技术公司,它推动了移动领域的革命,拥有超过80年的创新史,包括创造了首部手机。我们都记得摩托罗拉的StarTAC手机,它在当时看起来很小,并显示出了这类设备的真实潜力。作为一家早期大规模采用Android操作系统的公司,摩托罗拉已成为谷歌极具价值的合作伙伴。”

这场收购是一场豪赌,是佩奇出任谷歌CEO以来的最大赌博。通过网络服务和软件业务,谷歌已经家喻户晓,盈利能力也傲视群雄。但现在,在硬件方面罕有建树的它却不得不在利润微薄的硬件领域杀出重围。

这一切的尝试都源于新终端商业模式的成功。

 

从硬件思维到平台思维

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“硬件思维”——很辉煌,也很拖累

过去,手机、彩电厂商只要埋头做好制造即可。靠卖硬件挣钱,这是终端厂商最原始、单纯的商业模式,也是传统的“硬件思维”。

微博上有一个华丽丽的经典小段子给这种“硬件思维”做出了最好的诠释:你说App多,诺基亚说我们扛摔;你说屏幕华丽,诺基亚说我们扛摔;你说设计优雅,诺基亚说我们扛摔;你说滚动流畅,诺基亚说我们扛摔。你一激动把iPhone4摔地上了,诺基亚说,你看摔坏了吧!

的确,“硬件思维”有过辉煌:诺基亚从1996年起,连续15年占据全球手机市场份额第一的位置,让其他所有对手望而却步,诺基亚迎来了鼎盛时代。然而,扛摔的诺基亚并不“扛衰”。

当时间走到2004年,诺基亚发现软件和服务很重要了之后,才急急忙忙收购了塞班。问题是搞硬件的诺基亚根本就不擅长这些东西。塞班的软件架构还停留在20世纪90年代的落后水平,根本无法适应快速更新、快速迭代的需求。

现在,就在摩托罗拉22日正式归队谷歌的第二天,诺基亚宣布四折出售纽约总部办公大楼。卖楼之举,让人们不得不正视一个信号,那就是诺基亚的确“很差钱”。事实也是如此,20121季度,诺基亚亏损12亿美元,2季度亏损17亿美元。201229日,诺基亚宣布全球裁员4000人。与其说诺基亚的今天是被“弱智”的塞班所误,倒不如说是被15年的“硬件思维”所累。

“平台思维”——开放无限,但也有规则和控制

中国有句古语,叫作三十年河东三十年河西。不过,在瞬息万变的现代社会,显然三十年太久。在诺基亚、摩托罗拉“卖楼卖身”,苹果、谷歌迅速崛起的“河东河西”中,有一个因素一直起着主导的作用,它就是“平台思维”。

什么是新终端的“平台思维”

看看苹果公司,它没有沉重的上游产业链,没有工厂,更没有网络渠道,只有一个平台,还有就是一个统一定价和分成规则。在这个平台上,所有机构、个人都在上面汇聚,并被有序整合。

在苹果iPhone发布之前,全球的很多移动运营商的3G网络已经建设好了三四年甚至六七年的时间,基础设施已经很完备,只是没有找到好的商业模式。苹果的成功与手机硬件当然有很大的关系,但更重要的还是苹果运用了平台思维,构建了适合当下环境发展的商业模式:手机屏幕小,不可能像PC那么用;那好吧,我苹果开个应用商店,你们开发者都来开发专门用在手机上的软件,然后全部拿到我这里来卖,买完了咱们分成吧。消费者下载了应用之后发现很好玩,于是下载更多的应用,开发者也能赚到钱,作为平台的苹果当然更赚钱了。

新终端企业的这种“平台思维”从思想层面上讲意味着开放、无限,无论是传统媒体大佬提供精品内容还是个人草根提供粗糙的UGC内容,在这个平台上都是平等的,都可以放上来,叫不叫座用户说了算,无限的内容通过无限的传输满足用户无限的需求。

而从运营层面上讲,谁搭建了平台,谁创立了游戏规则,就意味着谁掌握控制权,所以平台思维不等与失去控制,而是建立规则。所以,怎么定价、怎么收费、怎么分成也由终端说了算,这样的控制力保证了终端的盈利能力。于是,在这样的“收”与“放”之间,终端的盈利点也由传统制造商的终端销售环节渗透到内容、应用的提供环节,以及互联网服务环节和运营商运营环节。

 

新终端的商业模式构成

参照哈佛大学教授约翰逊等人撰写的《商业模式创新白皮书》一书中的观点:任何一个商业模式都是由客户价值主张(What can we provide)、企业资源和能力(How to achieve)、盈利方式(How to make money)所构成的。我们就按照这个“1W+2H”的逻辑对新终端企业的商业模式加以描述。

新终端满足了客户怎样的需求

客户价值主张(What can we provide),指企业通过其产品和服务所能向消费者提供的价值和意义,其实质就是满足客户怎样的需求。

相较于传统终端对于电视只能看频道、手机只能通话、电脑只能上网等基本功能的高度关注,新终端的卓越之处就在于挖掘了客户在基本需求之外、更隐秘迫切的需求。传统的终端制造商只知道把所有的精力都投入到基本功能的完善,从而导致竞争的同质化、微利化,而新终端制造商却在密切关注消费者的感官体验,以几近完美的产品和设计向顾客提供个性化的内容、应用服务,并且简单易用。

为了表现这样的优势,把产品信息传达给消费者,新终端在营销上也广泛采用了体验式的营销手段。其中,苹果采用了体验店的营销策略来接近消费者。按照乔布斯对体验店的定位,苹果的体验店虽然也销售产品,但主要以展示为主,并不指望这些所谓的“旗舰店”能为公司挣来多少销售额。所以,在体验店里你看不到放着仿真样机的玻璃柜台,也没有导购喋喋不休地推销产品,这里就是一个向消费者传达客户价值主张的渠道。目前苹果在全球开设的体验店已达357家,而国内传统“黑电”厂商也因智能电视的推广而做出了改变。今年五一期间,创维、海信等品牌在家电卖场推出了客厅环境的体验区,电视墙、智能电视、沙发、茶几、3D眼镜、键盘、鼠标……在智能电视体验店里,每一位顾客都欣喜不已。

新终端具有怎样的资源和能力?

企业资源和能力(How to achieve),即企业能够支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。

对于新终端而言,平台化是它最突出的特点,因此也具有最大化吸纳资源的能力。程序开发者和内容提供商为终端的内容平台提供APP和其他内容,运营商是终端的渠道合作伙伴,与终端分享用户服务费。而作为终端的直接购买者和使用者的消费者,正是因为终端创造了他们想要的价值和服务,被牢牢地绑定在终端上。

这样的整合能力不仅使终端掌控了终端价值链中的主体地位,还极大地剥夺了其他方的话语权。无论是在终端产品的定义(包括预装软件和服务)、研制和营销层面,还是从激活渠道和服务提供的角度,都具有绝对的控制权,他人几乎没有什么指手画脚的空间。

最为典型的就是苹果iPhone对运营商的授权。业务内容方面,iPhone只支持苹果公司iTunes平台提供的媒体业务和苹果公司的Safari浏览器而不采用运营商的媒体业务,内容业务的排他性改变了以往运营商支配CP/SP发展的合作模式,削弱了运营商对内容的主导权;在用户方面,iPhone的激活不仅需要运营商的SIM卡,而且激活步骤必须在iTunes上完成,与传统模式相比,这一模式直接弱化了运营商对用户的掌控关系,而且突出了苹果对用户的管理;在销售方面,传统的运营商往往采取深度定制的方式来与手机厂商合作,品牌和渠道往往体现的是运营商的意志,可苹果公司不仅拒绝深度定制,坚持其原有模式,而且还能够在保留其独有品牌标记的同时实现对专属运营商零售渠道的共享,将运营商的作用管道化。

正是这种强有力的局面掌控力,使新终端在自主实现客户价值主张的同时,也为其盈利模式的搭建奠定了良好的基础。

新终端如何盈利?

盈利方式(How to make money),即企业如何盈利,怎样实现为股东赚得经济价值的过程。

新终端的盈利来源主要由四个部分组成:一是直接销售终端获得盈利,二是内容收费、分成,三是运营商服务费分成,四是广告营销。

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终端销售收入

终端销售收入是最原始、独享的盈利来源,同时脱胎于终端的DNA,硬件销售也始终占据了全部收入的最大份额。根据年报反映:苹果公司在2011年的总收入达到1082.5亿美元,其中MaciPodiPadiPhone硬件的销售就占到了总收入的89%2012年第一季度,Mac电脑共销售出了489万台,同比2011年同期增长了26%iPhone手机的销售额高达1707万美元,同比2011年同期增长了21%iPad的销售量为1112万部,同比增幅高达166%

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三星电子在2011年的销售额为1486亿美元,蝉联全球IT销售额榜首。其后依次是美国惠普(1274亿美元)、苹果(1082亿美元)IBM(1072亿美元)等。此外,三星在智能手机市场也高居销量榜首,并且今年的第一季度,三星首次超过诺基亚,成为全球最大的手机厂商。其手机出货量为9350万支,约占全球市场份额的25%

内容分成

终端强大的产品号召力和革命性的整合能力构成了其独有的竞争优势,这种优势不仅创造了硬件产品销量上的成功,而且还使内容平台成为了充分挖掘终端潜在价值的重要平台。

由于不直接生产内容,又为了能够吸纳内容进入,终端和内容提供商、APP开发商之间的合作关系是分成的模式。对于内容供给者,终端公司不仅会让度大部分的分成比例(苹果收取销售收入的30%作为手续费,70%归开发者,微软只收取20%),而且还赋予内容提供者自主定价的权利。另外,终端还能通过对内容的使用期限加以约束,实现同一用户的多次购买、分成。

这种分成模式对内容开发者形成了巨大的激励。现在,苹果AppStoreAPP数量达到了50万,下载量已经超过250亿次;谷歌AndroidMarketAPP数量也超过了45万,平均每月的下载量为10亿次,每天有850000Android装置开通。

广告营销

终端凭借应用程序吸引了大量的拥趸,在提高产品知名度和销售量的同时,也吸引了广告营销人员加入到App营销。广告模式的加入,也让终端的内容服务的盈利模式更为灵活,原来只能通过用户下载,赚取售卖费用的单一模式,也演变为免费下载+广告分成的新模式。

免费提供程序下载,但程序中植入广告的智能终端广告业务早已展现出它的潜力。据统计,iPhone顶级应用软件每天的广告收入为4005000美元,平均有效千人成本不到2美元。国外最成功的案例当属芬兰Rovio的“愤怒的小鸟”,现在“愤怒的小鸟”的众多版本在全球累计下载量已经超过5亿次,该公司每月移动广告业务价值高达100亿美元。而国内最大的苹果APP开发社区触控科技开发的“捕鱼达人”应用上线3个月,就获得了52.5万美元的纯收入。

广告收益分成的诱惑力让越来越多的CP和开发者愿意投向终端的开放平台,并且免费提供给消费者。因为免费,下载量和点击量大增,获利空间也随之增大。

同时,随着广告分成盈利模式日渐清晰,终端广告业务的门槛也越来越低。今年4月,苹果对投放iAd的广告主的最低预算在也由发布之初的100万美元,20112月的50万美元,20117月的30万美元,下调至现在的10万美元,并且还把iAd开发者收入分成比例从60%上调至70%

运营商服务费分成

除了以内容平台为核心构造的产业生态体系之外,终端也将其价值挖掘思路沿用到与运营商的合作中,在收益分配方面,终端公司不仅能要求运营商提供高额的终端补贴,还能对用户的套餐收入进行分成。

事实上,服务费分成的模式让运营商既爱又恨。一方面运营商乐于用户因为大量使用应用程序而飙升的流量,而另一方面终端公司却要求分得运营商网络服务费的一杯羹。

在美国,苹果公司选定AT&T作为其独家运营商,对此所开出的条件是:每增加一位使用iPhone的新入网用户,AT&T就要付给苹果公司3美元;而每增加一位使用iPhone的转网用户,AT&T则要付给苹果公司11美元。

另外AT&T必须与苹果公司分享iPhone用户的增值服务收入,独家代理商必须将其所售iPhone手机10%的增值服务收入返还给苹果公司。此项协议使苹果公司从AT&T处获利颇丰。

对于原本居于价值链核心地位的电信运营商而言,这种价值的转移和利益蚕食显而易见:且不说iPhone盈利环节的前移弱化了运营商原本对于内容/应用/互联网服务提供商的影响力和控制力,单就利润分成(或买断)和成本转嫁的视角来看,这场价值掠夺的战役显然已经大张旗鼓地打到了家门口。

 

乱局者的良性循环

在传统的终端产业链中,终端只是运营商下游环节的一个硬件,运营商通过网络、业务、服务紧密连接着用户,而用户选择哪种终端是不重要的。随着用户数量的增多,需求的提升,终端的竞争愈发激烈,利润也越来越薄。

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而新终端的崛起打破了运营商独大的格局,成为传统商业模式的“乱局者”,新终端商业模式的最大价值在于它形成了产业链各个主体、角色相互刺激和增长的良性循环。

首先,丰富的内容和应用满足了用户的价值主张,刺激了用户对终端的购买,用户数量的增加吸引了更多渠道运营商的加入,同时营销者们也洞察到其中的机会,与更多的CP们一起加入到创新内容、免费提供内容的行列。而位于这个良性循环中央的,就是终端平台,这个“伟大”的“乱局者”。

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