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WPP,实践资本的力量
时间:2013-01-08 12:57:47  来源:2012年11月主刊  作者:媒介杂志-张兴月

 

“不断寻找有价值的收购对象,然后收购它”,这就是WPP的核心战略。如何借资本之力快速成长并规避风险,是国内广告公司需要从WPP身上学习的东西。

 

WPP集团是世界上最大的传播集团,总部位于英国伦敦。WPP集团拥有150多个子公司,包括奥美、群邑、智威汤逊、索福瑞等知名公司,主要服务于本地、跨国及环球客户,提供广告、媒体投资管理、信息顾问、公共事务及公共关系、建立品牌及企业形象、医疗及制药专业传播服务,2011WPP总营业额约为160亿美元。

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WPP的前身是一个购物篮公司,从一个与营销传播不相关的小公司,到2008年成为世界第一大营销传播集团,这一转变的完成,WPP只用了25年的时间。业界评说,WPP的成长史,就是一部并购史。

有未经证实的消息称,阳狮集团已经在计划收购Interpublic,如果竞购成功,这将彻底改变整个行业格局:阳狮将超过宏盟,成为仅次于WPP的第二大巨头。

有没有永葆的第一?WPPRun!

 

并购的基因

1985年,曾任职Saatchi & Saatchi首席财务官的苏铭天(Martin Sorrel)25万英镑收购了购物篮制造公司Wire & Plastic Products,宣告WPP诞生。

25万英镑到160亿美元的营业额,“在这个过程中,苏铭天只做了两件事情:寻找有价值的收购对象,然后收购它”。的确,WPP的成长绝大部分是建立在对外收购上面的,如果没有1987年收购智威汤逊集团,1989年收购奥美集团,2002年收购扬•罗必凯集团和2005年收购精信集团这四大收购,WPP不会成长到现在的规模,而正是2008年对法国索福瑞集团的收购,使得WPP登上全球第一大传播集团的宝座。

2011WPP共进行了38项收购,10项投资;在20092011年期间,WPP收购了56个企业的多数股权,花费总金额达8.7亿美元。仅2012年上半年,WPP集团在21个国家进行了不下40次收购,近乎于每周两次。

借助资本迅速扩张是企业发展的利器,WPP的基因中就散发着这股扩张的力量,这种力量跟掌舵者苏铭天是分不开的,作为剑桥经济学硕士的毕业生以及Saatchi & Saatchi(盛世长城)的首席财务官,注定了他对资本和广告行业的熟稔,也注定了其领导的WPP在资本市场和广告传播行业的发展无可限量。

寻找有价值的收购对象

对于WPP,收购不仅能够加强业务整合水平,而旦能迅速因为收购而带来大型客户,WPP收购智威汤逊从而获得全球最大广告主宝洁就是很好的例子。再如,2012WPP集团收购英国互动代理商Fortune Cookie后,该公司现有客户如CanonAEGONNet JetsBP等客户也被WPP收入囊中。

其收购的关键是抓住有创造性或有特点的公司,关注快速增长地区,以及营销服务的新领域,尤其是直销、数字化营销和互动营销,消费者洞察。收购这类公司,既可以帮助WPP快速成长,同时能够迅速满足广告主新增的需求,获得全案的机会。

例如,随着消费者洞察的快速发展,数据调研行业愈发受到重视,为了加强业务能力,200810WPP收购全球第三大帀场研究公司索福瑞,旗下Kantar集团经过一系列结构调整与重组,成功实现对索福瑞集团优质研究资源的吸纳和整合,Kantar集团成为了世界第二大调研集团。

与客户的全球性扩张同步

同时,WPP全球性的扩张与企业全球性的扩张是分不开的。其客户对海外市场的开拓,意味着WPP也得将业务拓展到海外为其服务。当客户的需求越来越多元化,没有一家广告公司可以包揽所有业务,它们必须有能力跟随客户的脚步进入越来越多的新兴市场,帮助解读不同文化里的消费需求,发现新的机遇,而快速进入新兴市场、获得新兴业务能力的最好最快的办法就是收购。广告主的全球化经营要求广告公司在全球化范围内为其服务,也必须随之在世界各地设立子公司或收购本土公司,扩大其经营范围,以便更好的为客户提供服务。

并购源于竞争的推动

事实上,并购既是主动出击的战略,也是竞争的结果。20126月,WPP5.4亿美元收购独立数字营销公司AKQA7月初,阳狮集团将另一家独立广告公司百比赫(BBH)收入囊中;而在竞购AKQA失败之后,电通以近50亿美元的高价买下了总部位于伦敦的数字营销集团安吉斯,而电通2011年的总营收不过38亿美元;宏盟集团在今年收购了一家中国本土的互动广告代理公司网迈广告。

阳狮集团CEO坦言:“为了能以更低的价格提供更加优质的服务,还要保证利润,我们别无他法,只能依靠不停的投资投资再投资,去形成规模效应。”对于WPP来说,依然如此。面对激烈的竞争,加上金融危机背景下客户们把受挤压的利润空间转嫁到上游的广告公司身上,所有广告集团加快了并购的步伐。

WPP不是唯一能够发现有价值的收购对象的广告集团,很多时候,WPP是在与其他广告集团竞购时胜出。为什么WPP在争购精信、BATES(达彼思)、AKQA的时候,可以打败其他广告集团?苏铭天自己的解释为:“首先,WPP有很强的能力,会吸引那些想和我们合作的伙伴,特别是在一些新兴广告市场上,我们有很丰富的经验可以消化公司。第二,WPP的历史与其他集团相比较,不是很长,但我们在收购方面的经验与整合的能力;第三,我们做的财务实力比较强。”

在新兴广告市场上的实力、收购方面的经验和整合能力、财务实力是WPP不变的优势,让其在竞购时脱颖而出。

与时俱进的并购

纵观其发展历程,可以看到的正是作为全球最大的传播集团之一的WPP自身肩负的使命,这种领先的地位注定了其必须走在行业的前列,也就注定了在新兴领域和核心领域的投入和关注,无论是通过并购还是在已有机构内部的新业务发展。

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在创意至上的年代并购了奥美和JWT;在混媒格局下集合旗下媒介代理机构尚扬、迈势、传立和竞立组成了了Group M(群邑);注重调研的年代并购了索福瑞,并整合到Kantar集团之下;在数字媒体迅速发展的趋势下,2011年,WPP Digital整合旗下企业,成立全球最大的互动营销集团实体Possible Worldwide

 

收而不并的管理模式

旗下拥有150多个子公司,如何管理才能保证良好地运作呢?WPP模式就是典型的“收而不并”,其管理思路是对收购的子公司完全放权,尽力维持被收购公司的品牌与独立性,以便留住原有客户群。这种做法使子公司能够保留自身的文化,同时也能够被调动起来。而在一些基础型业务诸如调研、媒介购买方面,则可为其他业务提供支持。

管理放权,财务集中

WPP给予各子公司绝对的管理权力,但财务方面(包括计划、预算报告、控制、国库券、赋税、合并、收购、投资者关系、法律事务和内部审计)集中协作管理。同时,母公司鼓励具有不同业务的经营公司合作,最大化客户利益。母公司在以下方面起着很大的作用:人才管理,包括招聘和培训;资产管理;物资采购和信息技术;知识共享和实践发展。

尽管WPP旗下有多家同类型的公司,如广告公司就有奥美、智威汤逊,但每家的定位并不完全相同,奥美最明显的定位是一个整合营销传播的公司,旗下有公关、计划、创意、互动,每一块都做得非常好。JWT更像一个比较经典的广告公司。GREY的规模不大,但在一些领域,如媒体、医药等方面,能非常好地和合作伙伴实现同步化。正是因为具有不同的特色、文化和价值,使子公司能够按照自己的文化独立运营,这反过来说明WPP在收购时就注意了被收购目标的特色与已有子公司之间的互补关系。当然,子公司在业务上会有重合,如奥美世纪和尚扬互动从事的业务有着相似之处,都是互动广告,WPP鼓励内部子公司之间的竞争。

以客户为中心,成立关键客户团队

与此同时,WPP强调,自己可以调用子公司资源为跨国跨地区的企业提供全方位服务。对于一些大型客户,WPP成立关键客户团队专门为其提供服务。

关键客户团队是针对WPP Top30的客户,专门成立一个团队,成员包括WPP的子公司,集团指派一名团队领导,负责团队之间的协作关系以及业务质量。比如关键客户团队底特律团队服务福特时,就抽调了奥美、智威汤逊、扬罗必凯、传立团队的成员组成团队为其服务。

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重视关键客户的做法,使大客户容易达成长期合作关系,旦少数关键客户带来的营收占集团总收入的大部分(50%以上)。目前集团前30大客户中有23个有专门的“客户团队”,每个客户平均有18个子公司为其工作。201111月,WPP集团签约林肯(福特所有),联手打造新的品牌形象。虽然WPP旗下已有“底特律团队”服务福特,但还是为此专门成立了一个新的创意公司,总部设在纽约。

良好的激励机制

此外,按照WPP的激励计划,每年将扣除奖金和税之前的营业利润的15%20%分配给业绩最佳的员工。2011年,这笔支出总计逾5亿美元,这是对创纪录业绩的一种公正奖励。对于人才密集型的广告行业,良好的激励机制无疑是重要的留住人才的手段,也是WPP对外收购同时的对内鼓励政策。

 

“新市场、新媒体、消费者洞察”旳发展战略

无论是收购还是管理,其核心仍然遵循企业的经营策略。WPP将其经营策略化繁为简,归结为简单的三大支柱:新市场、新媒体和对消费者的洞察。“新市场”指的是亚洲及南半球,包括巴西、俄罗斯、印度和中国所组成的“金砖四国”以及“新钻11国”。这些地区经济快速发展,对广告传播的需求也快速增长,对WPP无疑是大好的机遇。“新媒体”是指以电脑、手机和视频内容组成的数码网络;“消费者洞察”是指WPP非常重视消费者的消费行为改变,不止是在经济衰退时期的改变,也不止是对某一产品和服务的反应,而是以更长远的角度来了解消费者的消费习惯。

开拓新市场

与其他传播集团不同,WPP很早就着眼于新兴市场的开拓,一方面是由于奥美等子公司在新亚洲等新兴市场发力较早,另一方面也是因为看重新市场的发展潜力。

奥美从1928年起涉足印度市场,并从1979年起在中国开展业务。到20世纪80年代末,WPP本身已经在东方建立了稳固的市场地位。1989(收购奥美当年),WPP首次在中国召开了董事会会议。1998年,WPP持有了日本第三大广告公司Asatsu-DK(ADK)20%的股份,从而巩固了在日本市场中的地位;2001年,WPP旗下Mindshare成为了孟加拉国的第一家媒体代理商;2005年,WPP集团通过对俄国视频国际公司的投资加强了其在俄国的影响力。

WPP对新兴市场的投入也带来了巨大的回报,数据显示,新兴市场的业务增长领先于其他地区。在WPP的财报中,2012上半年,北美地区业务营收增长6.4%,达到17.48亿英镑。英国增长5.6%,至5.91亿英镑。西欧地区增长1%,为11.87亿英镑。亚太及拉美等其他地区增长达8.5%,收入14.46亿英镑,占WPP上半年50亿英镑的营收中的约30%

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领跑数字领域

随着Google、微博、SNS等越来越多的新型媒介伴随着新技术应运而生,WPP日趋加大对数字化领域的重视,近年来,WPP斥资6.49亿美金并购互联网广告经纪公司24/7RealMedia,并购了两家巴西数字业务的公司,还成立了WPPDigital投资于数字化的创业公司,如视频搜索领域、在线游戏领域、移动搜索等。此外,WPP也通过Omniture为其500名员工提供在线媒体优化培训,并招聘了一大批数字化专业的年轻人。

2012620曰,WPP宣布,该公司将收购AKQA,后者是最大的独立数字营销机构之一。在完成对AKQA的收购之后,WPP拥有了Forrester公司评出的全球7大数字营销公司中的4家,在数字领域拥有了最大话语权。这意味着WPP的公司战略取得重大进展,未来五年中将有40%的业务来自于数字领域。WPP去年大约四分之一的营收来自于数字业务,也就是48亿美元,该年这家公司的总销售额为160亿美元。

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除了收购,20116月,WPP设立了一个新的数字媒体广告部门Xaxis(邑策),该部门主要销售精准广告、移动广告和SNS广告,与谷歌和微软的同类产品直接竞争。新媒体兴起下,数字领域的营销竞争激烈,许多互联网或移动互联网甚至能直接绕过广告公司联系客户,对于老牌广告集团,发力新媒体领域是求生也是求强。2011年,Possible Worldwide通过整合ZAAZCarnationSchematicBridge WorldwideGrapeBLUEQuasarWPP Digital旗下屡获殊荣的企业,从而合并而成一个全球集团实体,其使命是为全球最大的品牌提供针对并且可衡量的互动营销服务。

看重消费者洞察领域

“消费者洞察”历来是广告业的核心关注点。在苏铭天看来,在面向未来的广告业,要洞察消费者心态,技术的应用至关重要,而对数据的理解和使用也将成为关键的差异化因素。消费者领域的所有公司已被整合到WPP旗下的Kantar集团,Kantar集团整合有索福瑞集团(TNS)The Futures Company、明略行等多家全球领先的调研公司公司,WPP去年消费者洞察领域收入达25%

除了消费者洞察的传统领域,近年来,新媒体环境下,kantar旗下公司致力于研究消费者电子媒体使用行为,开发效果营销的工具、受众购买的系统等新兴领域,此外,还对技术不断开发。诸如和Affectiva公司合作使其获得能够观察受众的细微表情以了解他们对广告的反应的技术。明略行开发了粉丝指数这款工具来帮助客户了解facebook上粉丝的传播价值。索福瑞发展了一套能够更低成本收集手机通讯数据的方法,成本降低了20%

除了研发,收购也是拓展该类业务的好办法。Kantar MediaKantar旗下的媒体研究与洞察部门,2012年年初通过收购中国社会化媒体聆听和分析行业机构CICKantar Media将其社会化媒体业务延伸到了中国。

Kantar集团主席艾瑞克在2011年的年报里表示,Kantar集团研究的核心目标无非是两种:发现可操作的结合起来的洞察,有利于客户迅速作出商业决定的实时数据。一为更好地传播,二为更好地销售。艾瑞克兴奋地说道,2011年大数据的兴起给Kantar带来了新的发展契机。可以预见,WPP2012的年报中,消费者洞察领域会有更大的贡献。

苏铭天表示,2012WPP计划投放4亿7千万到6亿7千万美元的资金用于收购。收购的目标仍然聚焦在那些中小型代理公司上,尤其是那些专注于新市场或专业数字创意公司,以及数据分析和技术公司,可见,新市场、新技术、消费者洞察为主抽的三大发展方向,依然不会改变。

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