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三个层次:海外媒体融合的发展
时间:2015-01-09 00:51:51  来源:当期杂志  作者:媒介杂志-龙思薇

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前言:

       由于传媒体制、监管、用户素养等多个层面的因素,海外传媒业,尤其是发达国家的媒体融合要比我国走得更早、更快。无论是报纸、电视、网络公司、还是互联网,在媒体融合实践上经历了三个不同层次的发展,并在不断的试探、调试中涌现出了新的思维。

 

       第一层次:技术驱动下的业务形态融合

       技术元素作为一切媒介发展的基础和催化剂,在媒体融合的过程中同样也扮演了非常重要的作用。无论是电视媒体、报纸媒体、广播媒体,还是互联网,都可以从技术上打破不同媒介之间的界限,通过新技术实现广播、电视、网站、移动终端等传播渠道的融合。

       在传统电视频道方面,早在1994年,BBC(英国广播公司)就有了发展互联网网站业务的打算,BBC Online于1997年正式诞生,并发展至今;1999年,BBC推出了BBCText(图文电视)产品,后来这一产品演变成为今天的互动电视BBC Red Button;2007年以来,BBC 的网络视频产品BBC iPlayer则历经了三次重要的升级,它的每一次升级,都充分体现了技术的驱动力:BBC iPlayer1.0 只有一个最基础的广播电视点播功能,用户通过iPlayer可以在BBC网站以直播、点播以及下载等方式收听和收看7日内BBC所播出的广播、电视节目;BBCiPlayer2.0版本则加入了定制内容,个人可以创建个性化广播电视台的功能;到了BBC iPlayer3.0,则加入了社会化媒体,用户可以在线分享正在点播的内容。

       而拥有众多热门内容的CBS(哥伦比亚广播公司)则积极地将自己的内容通过和众多视频网站的合作进行输出和用户互动。

       截止到2014年11月,CBS的电视剧已经全面登录到苹果电视、Twitter的Amplify平台、亚马逊的Prime平台、Youtube、Netflix和Hulu。而CBS的新闻则采用了多平台模式的新闻发布,横跨电视(CBS电视网),广播(CBS广播新闻),互联网(CBSNews.com)和手持设备(CBS移动)。

       报纸的数字化转型亦可圈可点:

       1996年1月,纽约时报公司成立了自己的报纸网站www.nytimes.com,提供《纽约时报》的在线阅读,数字化三年之后,数字版的《纽约时报》开始盈利。《华盛顿邮报》也在这一年开办了网站,网站的定位也沿用了做母报电子版的思路,最终被亚马逊收购,大楼遭到出售,仅保留其数字媒体部门。同样经历数字化努力且获得苹果公司大力支持的新闻集团《The Daily》则最终遭到关闭的待遇。

        而2005年才创办的《赫芬顿邮报》则通过观点博客新闻社区业务聚集了大量实名认证的高端博客作者,并且及时地引入了搜索引擎优化以及社交平台,在2013年的盈利达到3000万美元,其月独立用户访问量已经超过了《纽约时报》数字版。

        虽然现在大家对报纸的转型褒贬不一,报纸的融合转型在全球尚未产生定论,用户消费报纸内容的形式仍在不断地改造过程之中,那些看似顺利的转型、融合案例也还始终面临着未知性和不可控性,即使同样的方向,却会有截然相反的结果,但从其最初的一些实践来看,基本上都体现了要从单向的纸质传播向数字化、互动化融合的这一特点。

 

        还有一家机构在这一小节的讨论中我们不得不提,它就是Netflix。2007年,从事线下DVD租赁业务的Netflix转向了在线视频服务,并将原有的DVD租赁的盈利方式平移到新的模式中,由此,Netflix的经济效益节节攀升,成为全美最受欢迎的在线视频网站,订阅用户持续快速增长。

 

      第二层次:资本驱动下的机构融合

        在媒体融合的环境下,融合媒体的运营除了技术之外,还需要大资本的支撑。如果说巨大的市场是一个机会,媒体融合扩张是一个内在趋势的话,那么,资本就成为媒体融合生存与发展的支撑点。从海外媒体融合的发展来看,也应证了这一观点。依靠资本实现融合转型要求媒体必须具有非常雄厚的资本实力,不必拘泥于已有的业务框架,不论出身背景是否相关。

        在资本的驱动之下,海外媒体融合的路径有两种:

        第一种是收购与媒体自身内容、渠道、业务、产品密切相关的内容、技术提供商,通过资金的二次注入,结合原有的业务,更好地实现融合的目的,进一步夯实内容、传输基础。被收购之后,这些机构将作为融合媒体业务板块进入原有企业。

        比如康卡斯特,就是主要通过兼并其它企业来扩大经营规模,实现产业重构的战术,完成了媒体融合的转型。2002年,康卡斯特斥资475亿美元收购AT&T旗下有线电视业务;2007年收购美国排名第一的电影信息、放映时间和订票网站Fandago,为门户网站用户提供在线订票服务;2009年康卡斯特以137.5美元从通用电气手中购得NBC环球51%的股份,2013年2月,再次宣布以167亿美金从通用电气集团手中收购了NBC环球剩余的49%的股份,完成对NBC环球的完全控股;2014年,康卡斯特以452亿美元并购时代华纳有线,几次大规模的兼并行为让康卡斯特快速成长,稳坐美国有线电视行业的龙头宝座。

        再比如Facebook,从2007年第一起收购案开始,到2010年底,一共产生了9起收购,其中有7起是针对桌面网站服务的供应商,而这段时期Facebook在业务方面的战略方向就是PC桌面端。2011年至2014年2月,Facebook共收购了35家公司,其中有20家处于移动互联网领域,此时主要把重心转移到移动端。而2014年3月26日,Facebook又以20亿美元收购了虚拟现实设备公司Oculus Rift,标志着其公司智能化战略的开启。从这些数据上,我们不难看出Facebook的资本策略与其业务的内生方向关联紧密。

        而第二种特别能激发媒体投资兴趣的是有特色的、完全意义上的独立、创新的新媒体企业。媒体通过对它们的资本输出进入新媒体领域,促进资产的增值,达到机构上、业务上融合的目的。

        比如2007年,传统电视机构CBS收购了Last.fm网站,作为公司新媒体战略的开启,2008年,CBS又收购了全球最大的互动网络集团CNET,成立了CBS互动集团(CBS Interactive),并进行了互动集团内的重新整合,让CBS Interactive包揽了CBS的所有互动业务,并将其划分为科技、娱乐、体育、新闻、商业五大垂直领域的互联网业务部,至此一个传统意义上的广播电视生产制作巨头摇身一变,变成了一个集产品数据、专业资讯、科技视频、互动行销为一体的复合型媒体。整个公司的业务也几乎涵盖了每一个媒体和娱乐领域,包括电缆,出版,广播,当地的电视,电影,户外广告以及互动社会媒体。现在,CBS已是全球十大互联网企业之一,全球最大的专业互动内容网络,全球三大户外广告公司之一。

        这种打法也受到电信运营商的亲睐。在音乐、游戏、视频等娱乐业务方面毫无基础的法国电信(Orange)通过与欧洲流行的音乐分享网站的合作,设立音乐套餐,用户购买包月套餐即可无限收听Deezer的正版歌曲;通过收购Daily Motion视频网站,从而更好地提供互联网视频服务,同时补充IPTV业务的内容资源。2014年,Orange将Dailymotion的少数股份出售给微软及其他公司,从而在全球范围内拓展该项业务。

 

      第三层次:融合生态下的调试

   无论技术革新的速度有多快,无论资本增殖的规模有多么庞大,媒体的融合化转型绝非一朝一夕,这一概念和现实正在迅速升温,我们也相信,这种温度必将在一段漫长的时间里继续持续。因为它事关媒体的生死存亡、涉及广播电视产业、电信产业、互联网产业、娱乐业等多个庞大热门产业、触及到媒介与整个社会公众的沟通、交互方式的问题。所以,在经历了新媒体业务平移、新媒体板块合并之后,海外媒体融合便顺次进入了相对漫长的调式阶段,它们正在现实的调试与挣扎、收获与痛苦中探索着,并且还将持续下去。


    在这个过程中,无论是内容生产、还是用户沟通,或是组织架构的拆分重构,有一些新思维涌现出来。

 

    数据驱动是趋势,但不是唯一

   

    在过去两年左右的时间里,人们对数据辅助内容生产的讨论被Netflix的《纸牌屋》引向了高潮,至今仍被舆论津津乐道。Netflix通过收集并分析用户在页面上产生的如暂停、回放等每天超过3000万个行为,以及400万个评分与300万次搜索(如询问剧集播放时间和设备)请求的数据,从而判断用户喜好,有针对性地确定选题、改写剧本情节。但继《纸牌屋》之后却鲜有热门内容作品诞生,也引发了我们的反思:一味追求相关关系的数据、算法和机器智能,来指导内容生产的效果是不是绝对有效?渐渐地,我们似乎找到了答案,那就是:大数据不等于段论,经验丰富的人工编辑有时比程序更可靠。

       对此,《赫芬顿邮报》的首席执行官Jimmy Maymann有话要说,他认为:“融合媒体环境下,我们的内容必须依赖数据驱动这是毫无争议的,没有数据我们就做不出好的决定,文章选题怎么定?标题怎么取?在几点发布?都需要数据做支撑,因为现在信息和内容太多了,从邮报的角度来讲,我们以前每天站点上的稿件篇数是1200篇,现在是1600篇,我们需要这1600个故事能够满足人们的各种各样的、不同的兴趣,保证用户在看《赫芬顿邮报》的时候能够看到他们想看的内容。但更为重要的是,记者编辑要学会使用不同的角度,去思考,因为移动的终端和台式电脑是不一样的,如果我们的记者只是复制平面报纸上的内容到网站上,肯定是行不通的,所以在数据的基础上必须加入人工,人工决定新闻的编程方式、发布终端、内容的长度,思考人们想消费的新内容是不是这个。”

       2014年全球最热门的新闻聚合网站Buzzfeed也同样提出了利用“检查器+人工”的机制进行内容筛选。BuzzFeed合作的网站数量一共是200家,服务用户数是3.55亿。但是上线一段时间之后Buzzfeed就发现通过检查器检测到的信息内容是远远不够的,除了现代化的科技,他们更需要的是通过人工的方式来管理每日链接,“我们发现,使用检测器的运作效果不错,但检测器再加上一个人,两者合作构建链接效果更好。”Buzzfeed的CEOJonah Peretti表示,这种方式为内容的筛选提供了双重保障。

       而去年被新闻集团用2500万美元买下的Storyful也是“人工算法”的坚持者,Storyful坚持使用人工编辑,在实际操作中,编辑几乎参与了消息核查的所有环节。当社交网站出现一段具有新闻价值的视频时,编辑首先会查看该用户上传的历史记录,判断其内容的可信度;然后再利用谷歌(微博)街景和卫星图来确认视频的地点是否真实,利用Wolfram Alpha确认视频中的天气与实际情况是否一致。在确认信息的准确性后,Storyful的编辑们会通过Spokeo和WhitePages联系视频上传者,获取深入的细节信息。

        好的体验感才能吸引到更多的内容贡献

      媒体融合需要跨越的第二道门槛是融合环境下媒体如何与用户沟通。不可否认,随着移动终端的普及和用户习惯的养成,现在我们的媒体已经进入了用户贡献内容的黄金时代。比如CNN的iReport,ABC的iCaught,Fox的uReport……都是电视媒体提供给用户上传内容的渠道。但如何才能吸引用户贡献内容,并且持续地贡献内容,这不仅需要好的创意,还要在用户体验上进行完善。

      前面我们提到的Storyful网站就有一个经验,这个网站于2010年成立,是一个与社交媒体相融合,专注于突发事件的社交媒体信源核实服务的网站,迄今已经成为全球范围内专业度和可靠度最高的信源调查网站。“新时代下,故事的专有权不再被传统媒体所持有,每个人都在发声。而Storyful所致力于重塑的,既是新闻采编的模式,也是正确拥抱UGC的秩序与规则。”Storyful创始人马克·利特尔认为。Storyful的做法是怎么样的呢?首先,Storyful的实时监测工具Newswire会主动收集Twitter、Facebook等主流社交平台上的突发信息,然后这些信息要通过人工编辑进行二次筛选,选出具有新闻潜质的照片和视频,再通过专业的新闻方法进行甄别和验证。接着,Storyful会向照片或视频的原作者购买版权,得到作者的支付收款确认后信息才可以发布给合作伙伴。这是用付费来完善用户体验,并且持续吸引用户贡献内容的方法。

      还有CBS,它应用微软的“银光”技术,将用户创建的数字媒体内容与传统的电视广播内容相融合,于是,可以在电视台节目中捕捉到CBS电视台群遍布美国各地观众的心声、思想与本地故事。CBS的新本地内容计划将允许CBS电视台群网站的用户,可以观看、上传、共享、评分、评论、分类及搜索视频、图像、音频和文本方式的提交内容。用户的体验非常有趣。

      还有传统的报纸媒体《华盛顿邮报》的一些尝试也非常值得肯定,2013年1月,奥巴马连任,华盛顿邮报网就刊出了一张十亿像素的照片,此图拼接了奥巴马就职演讲期间13分钟内拍摄的305张照片,不仅抓到了每一位贵宾的面部表情,还在他们的脑袋上都加上了姓名和身份标签。而图片中其它的人则发动网民参与制作,用户发现了自己,或者自己的朋友在这张超大新闻图片中的,都可以通过Facebook来打点、制作标签。


      从架构管理上打造融合生态

      媒体融合所引发的巨大的产业链流程战略转型和再造,最终触及到了媒体的整体架构和管理制度上。

      其中,第一个最为清晰的趋势是,传统媒体纷纷成立专门的数字媒体部门或者子公司。比如,迪士尼的互动媒体集团、BBC的未来媒体与技术部、新闻集团的首席数字官等。

      第二个趋势是对于数字化内容平台的构建。比如,BBC的新闻中心、视频中心、音频中心;维亚康姆的尼克数字内容部、喜剧中心CC数字工作室、时代华纳的CNN内容总任务台,以及以被新闻集团提出,尚在建设的内容超市。

      第三个趋势是媒体部门的设置不再以技术为区隔而是以用户服务类型作为划分依据,比如法国电信的企业通信业务部、家庭通信业务部、个人通信事业部等,这些部门绝非单独作战,而是基于用户需求统一开展融合业务。

 

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