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​浙报集团:纸媒的融合发展先锋
时间:2014-12-26 09:09:22  来源:  作者:本刊记者丨韩敬娴

 媒体融合注定是一个探索和博弈的过程,尤其对于根植于传统模式的报纸媒体来说,曾经先进的发展模式改变了,如今成为被技术、市场、用户倒逼的对象。如何在新的媒体时代加速建设新型主流媒体?怎样抛掉过去的体制、机制包袱,迅速建立起有效的盈利模式?这些问题都需要不断探索。

2009年,浙江日报报业集团(下文简称浙报集团)踏上了转型之路,接下来的几年里浙报集团跟阿里巴巴合作创办《淘宝天下》,创办财新传媒,与《求是》杂志联合重组红旗出版社,组织研究新媒体运营模式和产品体验,试图创造“读者平移”模式,推广PAD产品模型。这是一条极为艰辛、充满曲折的探索之路,而今天的浙报集团已经深刻意识到,如果还局限于“媒体本位”的思考和探索,仅仅通过自身在内容与渠道上的渐近改良来应对新媒体的挑战,顺利转型几无可能,也因而选择了一条融合发展的新道路,加快推动传统媒体和新兴媒体在内容、渠道、平台、经营、管理等方面深度融合、一体化发展。在进行技术升级、平台拓展、内容创新的同时,同步跟进组织结构、体制机制的改革创新,为推动融合发展由“物理反应”到“化学反应”提供坚实保障和有力支撑。

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媒体矩阵,打造多介质信息传播方式

 

浙报集团以传统纸媒为主体,推进媒体集群建设,打造现代数字媒体产品矩阵,实现用户的全媒体覆盖,并且制定了“三圈环流”的产品格局。“三圈环流”的数字媒体产品矩阵即核心圈、紧密圈、协同圈。

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其中,核心圈着力打造三大新媒体产品,分别为浙江新闻移动客户端、浙江手机报、浙江在线新闻网站,这三大产品互为依托,有机联系,用户互相导流,力争覆盖全省2000万主流人群。

紧密圈由边锋网新闻专区和新闻弹窗、云端悦读PAD客户端、边锋互联网电视盒子、钱报网、腾讯/大浙网新闻板块以及各县市区域门户构成,根据不同传播定位,覆盖各类用户5000万左右。

协同圈以微博、微信等第三方网络应用和专业APP为主,浙报集团建立专业运营队伍,进入商业网站既有平台,既渗透发展又互相导流。目前,浙报集团旗下拥有webAPP、微博、微信公众账号等各形态新媒体产品超过200个。

通过新媒体矩阵建设和媒体融合发展,浙报集团在把主流声音更大范围地传播出去的同时,也在积极进行内容创新,以期让声音更好地传播出去。例如,针对移动终端上用户的阅读习惯,移动端上的新闻还主打可视化,提升用户的阅读体验。通过漫画、图表等互联网呈现方式,改变过去单一的文字传播,使时政新闻报道和重大主题报道变得轻松活泼,极大地增强了传播效果。2014年,浙江新闻客户端对于浙江省委、省政府实施“五水共治”工程的报道中就采用了这种新的新闻报道方式。如果按照传统报道模式,这篇新闻稿件至少需要3000字,而浙江新闻客户端推出的《夏宝龙的“五水共治”路线图》报道中,只用了6个图表,大概300字左右,就把所有的重点内容,一目了然地呈现出来。

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造平台,为融合提供支撑

 

在数字化转型发展的道路中,仅仅是多媒体集群显然不够阐释融合的要义。浙报集团也越来越意识到媒体融合发展存在的瓶颈,主要是缺乏互联网思维、缺乏投资能力和经验、缺乏专业研究和技术团队、缺乏用户资源和集聚手段等。因此,浙报集团提出了搭建融合发展“三大基础平台”的战略:第一、打造资本运作平台,为媒体融合发展提供关键平台;第二、打造技术研发平台,为媒体融合发展提供强大技术支撑;第三、打造用户集聚平台,为媒体融合发展提供互联网新阵地。更为重要的是,三个平台能够共生共荣,互为补充。

 

资本平台,拓展价值

进入资本市场并非易事,要打造健康的资本平台就更是艰巨任务。因此,细分领域的选择其实极为重要。浙报集团在进行了全面的评估之后,将理财和财务性投资作为了产业拓展的切入点,希望通过投资优质企业,嫁接完善的市场化体制机制和专业社会人才。为此,浙报集团建立了统一的对外投资平台——浙江新干线传媒投资有限公司,在非报业领域开展投资经营,以财务性、策略性投资为基础,逐步形成战略投资,较早地进入资本市场。目前,新干线投资公司除了直接投资外,还管理亿都、亿诚、亿品等社会基金,直接管理和运作资金总额超过20亿元人民币。

从2010年起,浙报集团的投资重点再次回归到文化传媒产业,开始全面布局包括互联网内容和技术、网络娱乐社区、文创产业园和文化综合体、教育培训和文化产业投资基金等多个文化产业新业态,投资覆盖大众文化服务、新媒体技术和文化服务渠道平台等领域。近年来,浙报集团旗下以文化产业为主要投资对象的东方星空文化传播投资基金加快了投资力度,先后完成了华数传媒、随视传媒等在内的多个文化产业股权投资项目以及多部影视作品。2011年东方星空注册资本增至5亿元,规模扩大一倍。2012年,由东方星空参股的拥有1200万用户的华数传媒成功重组上市。之后,东方星空发起组建新媒体科技服务股权投资基金——未来基金,将投资以“三网融合”为发展思路的数字电视产业链的优质公司。

除此之外,浙报集团还成立了中国首个专注于新媒体领域创新创业的传媒孵化器——传媒梦工场,侧重于在新媒体的内容、渠道、经营、技术支撑(重点是数据挖掘和技术支持)项目的早期天使投资,以此推进集团的新媒体战略。

浙报集团不断投资布局文化产业,通过新业态的用户与传媒产品读者构筑“用户塔基”,用多样性的文化服务和传媒资讯服务形成“塔的主体”,“塔尖”就是传媒集团的核心价值传播,以此构成集团传媒文化金字塔,确立传媒主业和文化产业新业态之间紧密的逻辑关系。

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技术平台,驱动创新

对于报业媒体来说,融合发展的另一个关键是能够实现对新技术的充分运用。为此浙报集团再次创新理念和机制,用硅谷的风险投资方法,扶持早期的创业团队,激励创新活力。传媒梦工场应运而生,紧紧盯住目前国内互动、分众、数据库特征的创业项目,投入优势资源,孵化新媒体技术应用。

2012年,浙报集团的传媒梦工场有意识地投资了知微、优微两个数据挖掘项目,并在媒体用户数据挖掘技术方面进行了技术储备,而浙报传媒旗下的东方星空在2010年投资随视传媒、计划投资的百分点科技,成立数据业务部,整合建立集团用户数据库资源。同时,从阿里、华为等互联网公司引进50名专业人才,由这些人员与集团新媒体中心和信息技术中心协同作战,为集团全面互联网化融合发展提供了扎实的技术人才保障。

除了投资技术团队以及引进技术人才之外,浙报集团还在加紧打造技术平台。一是建设5000万级的用户数据仓库,包括浙报集团原有500多万媒体读者和2500多万边锋网络等活跃用户。为此,浙报传媒专门成立数据库业务部,组建了由几十位数据挖掘和数据分析师构成的专业团队。同时建立用户呼叫服务中心,在用户数据运行中研究其个性化需求和服务。二是建设专业化、规模化的内容数据仓库。包括报刊资源库、图片资源库、网络资源库、微博资源库、微信资源库,涵盖集团各媒体的全部内容资源,还有合作单位的内容数据和接口资源。三是建设智能化的云服务开放平台。在有效支撑浙报集团自身新媒体矩阵基础上,通过与其他专业媒体机构合作,开发适合用户需求的本地化系列新媒体产品,借此实现用户数据、内容数据的充分开放和分享。

 

用户平台,增强服务

互联网时代,用户是传媒发展的最大资源。浙报集团通过并购、投资孵化等手段推进新媒体生态圈布局,快速切入互联网领域,在依靠媒体矩阵最大化覆盖用户之后,浙报集团必须思考如何留住用户。这也就是浙报集团花费32亿元,从陈天桥手里收购游戏平台杭州边锋和上海浩方的100%股权的缘由所在。

浙报集团在此前和阿里等公司合作的过程中,触碰了互联网,也吸收了很多经验教训。其中一条就是,淘宝之所以强大,是因为背后有庞大的用户平台和数据处理中心。互联网的基因、开放分享、分众化、社区化,均与用户的价值紧密相关。浙报集团要想实现媒体生态的变革,也必须拥有自主的用户平台,不能只是纠结于内容为王、渠道为王、终端为王、体验为王的狭隘视角,必须紧紧围绕网络用户来展开,而这也正是传统媒体转型升级的核心所在。

例如,浙报集团斥资近32亿收购的浩方和边锋游戏平台中,边锋本身就是一个拥有3亿注册用户 ,2000多万活跃用户以及1000万移动用户的自主网络平台,而且被收购后的边锋浩方不单是游戏平台,在浙报集团的构想里它会被当做浙报集团的全媒体战略主战场。边锋浩方的游戏主要是三大部分:棋牌为主的休闲游戏,《三国杀》为主的智力游戏,还有列入国家体育赛事的电子竞技。未来这个平台将按照浙报集团的预期规划发展成为“新闻+娱乐+社区化”的全媒体平台,为用户提供从新闻资讯,到竞技、娱乐、阅读、时尚等综合文化服务。

早前浙报集团已经完成边锋游戏平台的账户、支付通道等数据从盛大的全部交割,但保证原管理团队的足够自主权,让用户尽量感觉不到易主的影响。同时,延伸这些游戏用户的兴趣点,向边锋导入云阅读、视频等内容产品,推广体育赛事,尽可能覆盖手机和互联网电视端,扩大用户群。浙报集团也希望把边锋做成开放平台,吸引第三方开发者入场提供内容和服务。

 

一体化运营机制,深度融合集群内各媒体资源

 

浙报集团在进行多元业务的产业化运营的同时面对的一个很重要的问题就是,集团内部能不能造就一个真正适应市场的机制,也就是说外在的推动力能否成功转化为内部的市场驱动力。这个问题如果得不到有效的解决,融合了新业务板块之后的集团很难长久。所以,在组织架构与人才配置方面,浙报集团做了新的调整。

 

创新组织架构

浙报集团变革的一个焦点就是架构重组,以此来响应市场的快速变化。浙报集团先后组建了数据库业务部、数字采编中心等适应媒体融合发展需要的部门。

例如,2013年11月,浙报集团集聚集团优秀采编、技术骨干,组建了集团数字采编中心,承担新媒体产品的开发、运营和采编发布任务。在集团内设置近20个新媒体专业编辑室,依靠千余采编人员和遍布全省的通讯员队伍,形成规模庞大的专业网络队伍。并且学习借鉴优秀互联网公司成功经验,突出用户考核导向,探索创新绩效考核和薪酬分配制度。

此外,浙报集团还强化协同机制,不仅是内容生产的全面融合,新闻信息一次采集、多种生成、多元传播,还在各个垂直细分板块中的资讯生产与发行、广告、增值服务中建立紧密协同机制,实现线上线下、内容和服务互动。

 

优化人才配置

除了外在表现的组织架构,媒体融合关键还在于人的融合。在当下颇有些动荡不安的报业市场,传统主流纸媒既要吸引聚拢优秀外部人才,更要充分激活优化内部人才活力,树立互联网思维,尤其在实施生死攸关的转型战略时。

浙报集团从顶尖的互联网公司引入先进技术人才,全集团目前已经形成了近700人的互联网专业技术研发团队,从事新媒体的员工也已经超千人。并且集团适度向技术人才倾斜,力争培养出既懂技术又懂采编,还会运营的新型复合新媒体人才。集团还在筹划建立完备的新媒体人才体系,创新人才评估和管理体系,为专业人才建立特殊的发展通道,用事业吸引人才,用机制留住人才。

除了外部引进人才,集团还通过组织全员的创新式媒体融合培训,以案例分享、产品设计竞赛、讨论互动的培训方式,营造创新学习的局面。此外,还邀请国外知名媒体集团的专家学者来集团作讲座,使员工有机会聆听一线专家的深度解读。在员工个人发展方面,集团启动了面向全集团所有员工的新媒体创业大赛,借鉴互联网创业公司的内部创新模式,点燃员工创业的创新激情,大赛胜出的项目已经进入“内部孵化”阶段并将接受集团创新委的考核。

但如果想要真正地培养出一支有战斗力的队伍,除了常规的培训之外,从实战中打造队伍也是浙报集团勇立资本市场潮头的底气所在。早在2000年,浙报传媒就提出“传媒控制资本、资本壮大传媒”的发展理念,组织员工参与“打新股”,在尝到甜头后,成立浙江新干线投资有限公司,主营投融资业务。目前该公司已实现从把集团和公司自有资金委托证券专业机构运作,到自主运作资金,再到帮助其他国企、社会机构等运作投资资金和产业基金的“三级跳”。2009年起,该公司受托管理浙江省第一支国有文化产业基金,总规模达2.5亿元的东方星空基金,如今已同宋城旅游发展股份有限公司、浙江横店影视制作有限公司等合作方签订了合作协议,涉及旅游、演艺、电影电视等多个文化领域。

 

拓展盈利能力,实现可持续、有后劲的融合发展

 

当然,从传统纸媒转型、走向融合的这条道路是否成功,一个重要的判断标准就是浙报集团是否能够改造自身的盈利模式。目前,浙报集团希望能够通过新闻、资讯、娱乐、服务等四个版块,为用户提供其愿意付钱的产品或服务,实现商业模式的整体转型。

 

广告仍是重要的收入来源

浙报集团从报纸起家,即使进行转型,传统的报刊发行、印刷、广告仍是其收入来源的一部分,当然浙报集团也在相应作出改变。例如浙报集团继续经营浙报传媒新闻印刷业务的同时也在利用浙报传媒产业背景以及新闻纸张相关产业的市场地位,做纸浆贸易转型和相对高端的数字商务印刷转型。并且尽可能腾活浙江省内印点房产资源,转为文化创意园区,获取物业租赁收入。

当然,广告仍然是浙报集团较大的一块收入来源,并且仍在增长,这跟浙报集团与时俱进的广告经营有很大关系。例如,钱江报系的广告就应用数据库资源分析房地产市场,进行对象化营销,与房地产商联合营销,楼盘的定位、销售方案制定都由报系的经营人员提前介入,最后报纸拿的是房地产客户的销售佣金,而不是广告费。跟以前的广告费相比,“推广费”的模式实现了更多的收入。另外,浙报集团还开展了旅游全媒体营销,举办“看晚报,游浙江”活动,将报纸读者资源转变为旅游用户资源。

 

 探寻新型盈利模式

值得一提的是,除了传统的盈利方式,浙报集团在转型的过程中也在积极探寻其它的方式,例如衍生品、在线游戏等。浙报集团参与了一些影视剧的投资,除了电视剧的投资收益之外,其发展后端的影视营销和影视衍生产品开发也为浙报集团提供了更多的收入,尤其是衍生品开发,还可以与浙报集团现有娱乐平台进行资源整合和协同,产生更大的产业价值。

此外,浙报集团收购的边锋游戏平台,本身就是成熟的游戏平台,拥有大量的用户,也为浙报集团开拓游戏相关产业并获得相关回报提供了更加便捷的渠道。浙报集团通过游戏平台为游戏提供商提供游戏载入平台,从而为游戏玩家提供游戏服务取得平台运营收入。而游戏玩家以购买游戏点卡充值或直接购买游戏币的方式在公司运营的网络游戏中进行消费也给浙报集团带来了客观地在线游戏收入。

除了这些现有的盈利模式之外,浙报集团搭建的O2O商业服务虽未有正式的案例呈现,但围绕本地生活,整合线上线下的服务必将会给浙报集团带来新的收入方式。

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