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迈向传媒娱乐集团的这盘棋 ——《媒介》编辑部对话光线传媒总裁王长田
时间:2014-05-27 18:40:02  来源:2014年5月刊  作者:媒介杂志-周艳

 

1998年,做过报社记者、北京台栏目总策划的王长田拿着10万块钱“下海”了,和四个小伙伴们建立了“光线电视策划研究中心”,立志要做国内第一家以电视为载体的文化新闻节目,虽然那个时候,这个“研究中心”怎么看最多也就是个靠出卖策划报告和小专题片为生的“小作坊”。在电视传媒体制外,这个小机构显得毫不起眼,默默无闻。19999月底,面对四个创业小伙伴的先后撤离,王长田选择进军娱乐业,凭借中国第一档娱乐资讯类节目——《中国娱乐报道》(2000年更名为《娱乐现场》)一炮打响。“民营四小龙”也从这个时候开始走进人们的视线。

现在,距离那个蛰伏的年月已过15年,当时“四小龙”中的其它三位陆续离开,唯有王长田一直坚守,靠自己的现金流走到上市,在2013年《胡润创业富豪榜》上,王长田以183亿元身价排名第一。

对于王长田,有人评价,“他是一个多少带有书生意气、朴素温暖,诗人气质的人。”带着这样的想象,笔者有幸跟随《媒介》杂志总编黄升民走进光线传媒总部王长田的办公室,饮茶畅谈。

 

传媒娱乐工业化的光线模式

 

长期在媒介工作,锤炼出王长田敏锐的洞察力。当时,他认为中国电视界的一个潮流就是其主体功能从宣传教育向娱乐的转变,人们对娱乐信息必然会产生爆炸性的需求。要知道在国外,一般的综合性电视台不仅每天都有自己的娱乐新闻节目,甚至还有全天播出娱乐新闻资讯的专业付费频道,还有日、韩、港、澳、台地区的娱乐产业也都非常发达,但是中国这么大片的市场还在沉寂。“只要有一个载体能够支持娱乐业的扩展,这个沉寂的市场就会被引爆!”王长田坚定地这样认为,并一头扎进了娱乐业。

创业的艰难是可想而知的,在最初的一年多时间里,光线的记者们常常是提着摄像机乘公交车出去做采访的。最初王长田的思路也很简单:“就是把节目做出来,找电视台合作,不需要电视台投资,只要给贴片广告时间,然后利润分成。”可是当样片做出来之后,几个大台却没有接纳。受挫之后的王长田很快借鉴了美国的电视模式“辛迪加”,即由专业的制作公司做出节目,在全国的辛迪加网络电视台进行发行。于是,光线开始尝试自建发行渠道,这时众多的地面频道就进入了光线的视野。同样还是上面说到的策略:贴片广告,利润分成。对当时那些中小电视台而言,出卖2分钟的广告时段,换取一档高收视、有质量的栏目,绝对是一笔划得来的买卖!

很快,这一模式在中国被山寨了。“光线只是照搬了国外电视的一种运作模式,就能赚到钱,谈不上什么原创,为什么我们不能照搬呢?”这种心态,在当时非常普遍。

 

流水产销初尝试

可是没过多久,这些山寨者们就纷纷倒戈了。

“当时,面对同行的竞争,我们的优势在于一是策划、制作、包装、广告、发行和增值业务于一体的完整的电视节目工业化流水线,二是在灵活性上得高分。整体来说,光线不同于传统电视台同一频道,不同的栏目组各自为政,我们是一条纵向的流水线,每一个角色每一组分工都是螺丝钉,而且我们的灵活性好,因为不用受电视台那种上下级的层层管制和约束,他们对节目的每一点变动都很艰难,但是我们相对容易的多,只要大方向上不出问题就行。”

我们再来说一下那个时期所谓的光线工业化流水线的概念。“需求决定生产,我们可以根据市场的情况决定节目内容,基本的流程是,策划节目——市场调研——寻找广告——具体方案——制作样带——节目包装——发行和销售,其中寻求广告贯穿整个过程。”

具体来说,一个新节目,首先要经过由四人组成的策划部,这四个人的职责就是冒新点子;然后是市场部调研跟进,确定受众的需求与打算提供的内容相吻合;项目被确认为新的发展方向以后,市场部就开始寻找广告机会了,这段时间一般要持续好几个月;等到广告条件基本谈妥,节目就可以开始创意阶段了,在这个阶段,策划部会与总裁、副总裁、主编组合成的创意班子来一起敲定具体的栏目方案;方案交由制作部,他们负责采集素材,做成样带;样片再交由“光线包装视听工作室”以统一的风格完成节目包装;直至一切妥当之后,就需要地面发行人员迅速跟进。“迅速”到什么程度呢?“例如一档节目是今天正式诞生的,发行部需要在下个月月底之前将节目送达最有广告价值的前21个城市电视台!”

另外,与发行同步的是媒介部和广告销售部的运作,广告销售部与广告主、代理公司接洽;媒介部一方面与电视台广告部接洽,根据当地电视台的情况确定广告价格,并且及时与广告部保持沟通,随时调整广告价格,并且负责安排广告串联单。

 

工业化流程升级再造

“随着大型活动类节目以及卫视直接与我们合作定制节目的数量增加,我们从2010年开始也对我们的工业流水线做出了调整,成立了光线综艺事业部,将节目制作、整合营销和节目研发形成一体,紧密咬合,有效带动。”

据悉,现在的光线传媒综艺事业部下设大型节目中心、综艺节目中心、生活节目中心、市场部、艺人关系、宣传推广以及公共服务等多个二级部门,涵盖节目研发、制作运营、效果评估、整合营销、卫视服务、人才培训等各种专项业务。拥有创意、选角、真人秀、视觉、宣传营销、后期制作、制片等团队,涵盖产业链条所有可能的环节,甚至专业的音乐总监及音响师团队。

王长田介绍“在国内其他的制作单位,你很难见到如此齐全的工种。像很多被别的公司看作‘打杂’的工种,在我们这儿未必只是‘打杂’的工资。比如,选秀类节目里的选手导演有可能拿到相当于执行总导演的报酬,因为选手在这类节目的制作体系里非常重要。”注意,这还只是制作这一个环节。

到了整合营销这儿,在光线综艺事业部的体系中,市场部的作用相当关键,它与创意、制作、宣传等各个环节相配合。

“但在一些电视台,节目部和广告部之间是割裂的,这显然不能适应当前内容营销的变化趋势。另外一点,我们的业务还涉及节目、电视剧、电影、艺人经纪等诸多产品线;产业链上、中、下游布局完善,再加上渠道资源,使得节目制作、广告营销,宣传推广以及大型活动等各级业务板块间的资源整合很容易实现。同时,这些线下的大型活动,营销推广也为我们囤积了大量的选手资源,为下一阶段综艺节目的选手工作做好了储备。”

王长田说到这里,我想我们也由此找到了光线之所以存活下来的另一个原因:艺人资源。同时,我们也从对光线现有架构的梳理上,看到位于娱乐工厂群的艺人经纪部虽然不直接地形成独立的产品,却成为娱乐工厂和产品的中心,面向所有的生产群体和产品群体,为电视节目、电影、电视剧和活动提供支撑。

 

变化中的合作关系

 

十多年间,国内大大小小的节目制作公司雨后春笋般冒出,再如流星划过般幻灭,而光线传媒却始终从未停歇,这个梦工厂一直在不断运转着,继续推动着中国娱乐业的进程,同时也在这十几年与电视台、与网络视频媒体的合作中,体察到冷暖变迁。

 

夹缝中生存

在整个民营制作企业萌芽的初期,很多国内电视台的“大佬”们对与他们合作的这件事是不屑一顾的,如果用“饱受欺凌”这个词来形容他们当时的生存状态,一点也不夸张。样片做出来,被不被采纳?合作模式上,公平不公平?节目制作上,会不会被挑刺?节目播出去,费用给不给?什么时候能给?困扰了一大批民营制作企业。

“我们就这么走了好几年,在制播分离的夹缝中,在我们的那些竞争者走的走、散的散的状态下生存下来。”王长田说。

“直到20082009年前后,卫视的竞争逐渐变得激烈,竞争对地方台造成了一定压力,所以地方台原来对民营公司的封杀就没有那样密集了,卫视也开始尝试和民营公司进行合作。因此这段时间,从数字上看,民营公司在地面频道的市场是存在萎缩的。但也是在这个时候地方台基本形成一种惯性,即便不用外界介入,也已经养成了一种委托制作的习惯和模式,比如上海台的地面频道。”其实,在这个时候二者的关系和生存状态已经稍有改善了。

走出三种模式

“真正的大规模的扩展大概是从2011年开始,当然在此之前各地方台也开始有了动作,包括江苏台、浙江台、安徽台等。那么现在,我们和电视台的合作模式就比较多元和稳定了。第一种是拼盘的模式,我们和电视台各出一部分的制作费用,盈利也各占一部分,比如我们和中央电视台的合作。第二种模式是纯粹委托我们制作,签对赌协议,电视台付费,省级卫视的独播节目比较倾向于这种方式。第三种模式才是给广告时间,但是在这一块,我们自己还可以做内容营销,将软广的费用用于节目制作,这个模式在地方台是非常普遍的。所以现在对于民营内容制作公司来说,是不错的一个时期。”

“在合作的这个过程中间,真正引发了合作模式转变的是2012年的灿星的《中国好声音》,它带来了一种新的商业模式。也因此促成了中央电视台向节目制作公司市场的开放。当然在此之前,我们已经和央视有一定的合作了,只是现在则更加稳定了,一套、二套和其他几个频道都和我们有合作。总体上来讲,中央台的人员素质、节目的评估是比较规范化的,而且有长远一点的思维。这一点和卫视、地方台很不一样,他们对于节目的耐心相对少一些,卫视可以给出较高的制作费用,但是节目制作公司必须能保证收视率,但这个实际是相当难保证的。当然从竞争角度讲,这与卫视之间白热化的竞争不无关系。央视毕竟是面对全国市场的,它有它的广告体系,有它的客户,在节目的评估方面也更加完善和成熟,所以在目前的情况下,全国各频道基本没有人能竞争过它。”

对网络视频犹疑不定

问及与网络视频的合作,王长田目前尚持保守观望的态度。

他认为:“对于视频网站与我们合作的情况现在的量还是比较小的。一般情况下,我们在卫视上播的节目基本没有拿到网上去播,这样对收视率不利,即使有访问量,变现能力也很差,也给不了制作公司多少钱,毕竟成本有限,它们更倾向于低成本的自制。虽然自制节目有一定的效果,但目前还处于一种低成本、低质量的状态。类似于电视台发展的早期阶段,好像做什么都能赚取一定点击量,主要取决于推广力度。另一个考虑是,视频网站相对封闭,数据的可靠性不足。”

 

迈向娱乐传媒集团之路

 

现有的营收和投资

现在,距离光线上市也有一年多的时间了。根据光线传媒20131-9月的财报显示,公司主营业务收入为6.9亿,比上年同期增长28.84%,实现利润2.99亿,同比增长95.01%。收入主要分为三个板块:栏目制作与广告、演艺活动和影视剧。

在电视节目方面,2013年光线与已经制作并播出的有:在地方台播出的《娱乐现场》、《最佳现场》、《音乐风云榜》;在四川卫视播出的《公益中国》以及在央视播出的《超级减肥王》、《是真的吗》和《加油!少年派》,此外,纪实类节目《青春》已在深圳卫视播出。栏目制作与广告实现收入1.9亿。

演艺活动方面,光线主要承制了《CCTV网络春晚》、《霸王美丽行动》、《深圳南山音乐节》、《音乐风云榜颁奖盛典》、《电视剧之夜》、《2013中国爱盛典》、《星耀360游你所选2013年度游戏全景颁奖盛典》和《超级星主播》等活动,实现演艺活动收入3500万。

就电影板块而言,从2012年年底,《泰囧》引爆了国产电影票房之后,风水开始偏爱光线传媒和其总裁王长田。刚刚过去的2013年,光线传媒参与投资、发行的电影一部接一部地大热,《泰囧》、《致青春》、《中国合伙人》三部大热影片创下的超过25亿元的总票房。2013年全国总票房为217亿元,华谊兄弟、光线传媒、乐视影业三家公司贡献了近一半的票房,其中,华谊兄弟去年总票房为30亿元,光线传媒23.3亿元,乐视影业10亿元。

在电影成为光线传媒的中坚力量,逐渐稳定之后,王长田做了一系列的并购整合,投资了两家电视剧制作公司,其中包括斥资8.29亿元投资出产了《辣妈正传》的新丽传媒。

所以,在2013年,光线传媒的影视剧业务方面成果颇丰,公司投资发行的《午夜火车》、《致我们终将逝去的青春》、《厨子戏子痞子》、《中国合伙人》、《不二神探》和《赛尔号3》等7部电影以及《精忠岳飞》、《天狼星行动》(原名《杀狼花2》)、《胜女的代价2》和《抓紧时间爱》4部电视剧,实现影视剧业务收入4.6亿,较上年同期增长121.24%。影视剧的收入、成本、毛利、毛利率在三类业务当中也都是最高的。

我们再来梳理一下光线最近的其它投资,2013年光线传媒投资了四家其它企业,一家网游、一家电视剧、一家视频还有一家是天津橙子映像。值得注意的是呱呱视频社区和天神互动,其中,呱呱视频社区的引入的战略投资者是腾讯,而天神互动在手游和页游方面也正好迎合了现在游戏行业的投资热情。问及对游戏行业的看法,王长田也表露出对手机游戏的浓厚兴趣。“我认为,手游未来也具有800亿到1000亿市场的规模,我差不多看了20家最好的手游公司和页游公司,毫无疑问将来我们会在这方面有大的投资动作。”他说。

 

传媒+娱乐的平台

了解到这些数据,我们发现光线早已今非昔比。于是,这次访谈的最后一个话题,我们谈论的是王长田的梦想。

“首先成为品牌公司。”王长田的回答没有丝毫犹疑。可见,这个想法已经在他的脑海中酝酿很久了。“我们要做有自身业务的品牌公司,不是拼盘式的公司。我们看到华谊兄弟,越来越像资源拼凑型的公司,自身的业务却越来越弱,可能未来他们电影这块的业务就会被我收购。但我们从出生就是靠自己的业务实力,所有业务是内生,从内部往外发展,整合业务然后积累资源,不是空中楼阁。我们最早就是做电视,虽然现在电视业务所占的比重会越来越小,但是这始终将是我们立足于内容提供和运营的核心竞争力。”

“我们的定位是‘传媒+娱乐的平台’,娱乐是我们最初的定位,但是传媒业务能够长线、能够稳定,比如说电影业务,一个电影能为我们源源不断地带来游戏、动画、音乐的发展,美国大多娱乐传媒集团的电影业务会占到其收入的三分之一,这也是美国大多传媒娱乐集团都选择以电影为核心业务的原因。所以在未来,光线传媒必然会朝着平台的方向去延伸,用平台的思维去打通传媒和娱乐。”

“很多人都在问娱乐业到底是什么样子?商业逻辑是什么?未来走向何方?历史上一些成功案例为我们未来发展提供参考。我个人坚定地以为,中国娱乐界的未来走向就是美国化,不是像日本韩国这些亚洲国家,而将会延续美国娱乐业的发展模式。美国娱乐业由大概不超过十家的大型传媒娱乐集团主导,这些公司包括迪斯尼、时代华纳、MC环球集团。通过研究这些公司,发现他们的业务完全一致,都涵盖电影、电视剧、出版、游戏、动画、主题公园、体育、衍生品等。这些业务以内容创意为核心,相互支撑、资源共享。”

 “与美国传媒集团150亿到450亿美金的收入相比,光线只有10亿人民币,市值大概超过200多亿。中国娱乐业高速发展,发展空间很大。中国未来的娱乐行业肯定也是由大公司主导的行业,将和美国相似,有十家左右的大公司主导,比如像光线、华谊兄弟等,当然,也将会出现一些新力量,从新媒体扩展而来,向内容、向上游渗透,目前已经是这样的发展趋势,最近出现的并购现象就是其体现。未来我们将会看到更多的互联网公司向传统娱乐进军。这些互联网公司可能与娱乐业无关,但他们通过电商、媒体等与娱乐业展开资本合作。”

 

后记

如果在见王长田之前,有人问笔者谁会成为中国的国际一流媒体?谁会成为中国的新闻集团和时代华纳?笔者很有可能根本不会联想到光线。

访谈之后,笔者意识到随着各种渠道对内容需求的增长,以及新旧媒体加速融合,以光线为代表的一批民营制作力量的时代到来了!

对于王长田已经确定的光线传媒会走美国娱乐传媒集团的道路的观点,也与《媒介》之前对海外传媒集团、传媒巨头现状、转型的观察结论不谋而合。

“将来我们做到几百亿,而这个收入所带来的影响远远超过一个销售几千亿的消费品公司所带来的影响,这就是娱乐业的乐趣,它是个名利双收的行业。”我们由衷希望王长田会成为那个赢家!

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