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活出特色:一探中小型互联网公司的独特商业模式
时间:2014-04-28 17:49:30  来源:2014年2月主刊  作者:本刊记者/彭俊鲲

 

 

在国内互联网行业的圈子内,曾有一个广为流传的段子,即中国的互联网公司绕不过三件事——生、死和腾讯。当然,这里的腾讯可以被抽象为一个“符号”,百度或者阿里代入到语境中也并无不可,毕竟这种语境指的是具有划定行业规则的能力,在人才、技术、资本、渠道等方面拥有强大优势的行业巨头们。抛开戏谑的成分,不难体会到,这则段子表露得是从业者对中小型互联网公司在巨头阴影笼罩下的市场环境下经营不易现状的深深感慨。

然而,非巨头机构也不一定就只能坐以待毙,现实虽然骨感,但仍旧不乏理想丰满的机会找到一条合适的发展路径,再依托一套独具一格“玩法”的助力,中小型互联网公司不但可以收获红利、活出自己的特色,还能成长为互联网大生态下的一股新锐力量,在群英并起的舞台之中找到属于自己的“主角”位置。这种“玩法”与“路径”,商业模式乃核心环节。今天,笔者将以几个重点案例为代表,探讨中小型互联网站的商业模式新变。

注意,商业模式≠盈利模式

关于商业模式,有很多话题可谈,在互联网行业内的商业实践中也形成了诸多极具代表性的观点和解读。但是有一点却是普遍现象,那就是用盈利模式去等同于商业模式。

当然,“钱”是丈量一家企业得失成败极具说服力的指标。企业提供的产品或服务无论为消费者创造价值还是为企业本身带来声誉,追溯到本源都是为了盈利使企业生存并持续发展。所以,我们在谈论商业模式的时候将重心落在盈利模式上是没有问题的。但我们需要注意到,在互联网生态环境下,其实在盈利模式之外,商业模式还包裹着另一重内涵,即“用户模式”。

不同于传统商业中对盈利模式的高度专注,开展互联网业务时,企业中首先要考虑的是设计自身的用户模式,即解决以下问题:业务面向哪些用户,通过何种途径获取用户,如何对用户进行细分及转化等等。然后,企业依据确立的用户模式,有目的性地提供产品或服务,为用户创造良好的使用体验,逐步在产品和服务运营的过程中汇集用户资源。当用户的规模和黏性足够可观时,企业再从积累的用户资源中挖掘合理的商业价值,进行价值转化从而变现,最终构建起一套行之有效的盈利模式。

所以,对互联网公司而言,打造一个可行的商业模式的出发点还是在于用户模式的探索和确立阶段。沿着用户模式到盈利模式的这条道路前进,将手中掌握的流量、入口、人气、眼球等用户资源导向一条或多条商业价值转化的通路,互联网公司就可以盈利。在这个观点的指引下,我们可以发现有为数不少的中小型互联网公司找到了属于自己的独特商业模式,独立而自由地活着,甚至是在某些细分市场中建立起了连BAT巨头都奈何不得的强大壁垒优势。

互动娱乐的启示:用户的“痛点”需求蕴含可行的商业模式

2012年的年末,有一支名为“欢聚时代(下文简称YY)”的中概股在纳斯达克成功上市,深深地震撼了当时的国内互联网行业。原因无他,欢聚时代是语音即时通讯工具YY的运营商,以盈利者的姿态登陆美国资本市场,这是与先前那些尚未盈利而寻求海外资本投入的中国互联网公司同行的最大的不同。而且,在当时美国本土科技股份市场表现低迷、TMT产业背景浓厚的中概股的价值连同受到质疑的逆风环境下,欢聚时代的成功上市更加具有催人振奋的意义。

与此同时,欢聚时代的励志资本故事还为我们揭开了互联网行业中之前不为人所熟知的领域——互动娱乐的冰山一角。不像在搜索、社交、电子商务领域打拼的互联网公司,欢聚时代和它运营的YY远离于行业主流媒体的视野。即便是对互联网接收程度较高的白领人群,对于YY的印象也是略感陌生的。这并不意外,因为YY从诞生一路走过的发展轨迹就是一条与其他互联网产品迥异的“草根”向“精英”扩散的逆向路线。即避开行业的焦点视野,悄然聚集海量的草根用户资源,凭借草根的力量去构建起拥有特色内容和高涨人气的庞大互动娱乐体系,再以体系的影响力去拉动那些“高高在上”的精英人群。

创造黏性,从打造一款好用的工具开始

如前文所述,企业在构建自身用户模式的过程中,足够的用户规模和强有力的黏性是两个需要达成的重要目标。因此,企业在规划产品或服务的类型时,要结合当时的市场环境和用户的“痛点”需求进行深入分析,找到最合适的市场切入点。对此,欢聚时代将着力点放在了打造一款好用的语音即时通讯工具上,为后来拓展互动娱乐业务打下了良好的基础。

YY诞生于2005年,恰恰赶上了MMORPG(大型多人在线角色扮演游戏)日渐风行,国内游戏市场出现爆发式增长的大背景。相应地,玩家群体的数量日渐庞大,并开始出现“战队”、“公会”等形态的玩家组织。因此,在游戏过程中,玩家如何在公会内部与公会之间保持高效便捷的沟通成为一个亟待解决的“痛点”需求。于是,YY瞄准这一需求,不断打磨自己的语音即时通讯产品。而且,YY把握住了MMORPG大作《魔兽世界》进入中国的黄金时机,凭借语音通讯流畅、掉线率低、免费的综合优势,在众多同类工具中脱颖而出,得到了众多玩家的认可。伴随着《魔兽世界》的普及,YY逐渐成为网络游戏圈内最为流行的语音即时通讯工具。

把握机遇,为商业价值转化铺路

当用户在工具上的时间沉淀越深,互联网公司最期待的黏性就会出现。这一刻也是开展商业价值转化操作的最佳时机。值得一提的是,在挖掘用户资源所带来的商业价值的过程中,企业要密切留意产品或服务运营时出现的一些新现象与新变化。因为,这些现象与变化往往指明了可行的商业价值转化的通路。

YY在这一时期的对策是依托工具本身为玩家提供多种化的服务,例如游戏问题解答、游戏虚拟物品快速购买、游戏专属特权解锁等。与此同时,YY注意到到了一种现象:在游戏之余,玩家们普遍会自由交流或是自发地举行线上活动。于是,YY开始有意识地进行引导,鼓励在线的游戏公会组织玩家参加在线娱乐活动,主要方式是在线K歌和群体游戏。另外,YY又不失时机地引入了女主播频道,利用异性因素带动以男性为主的玩家群体参加在线娱乐互动的积极性。很快,这种以在线K歌和群体游戏为特色的互动娱乐文化迅速在整个YY语音平台普及开来,这也成为2011YY推出互动娱乐业务——YY音乐的重要诱因。

构建核心业务,设计盈利模式

当企业找到这些商业价值转化的通路,并按照一定的方式进行组合,就形成了各种类型的业务。其中,商业价值最大者无疑将成为企业的核心业务。而核心业务通常又肩负着为企业盈利的重大使命,所以设计一套合理的盈利模式则成为必然之举。

YY而言,互动娱乐就是一项核心业务。用户进入YY之后需要选择频道,即基于某一内容主题的语音交流群组。频道主要分为三类,以真人秀、音乐演唱为主的娱乐频道,为玩家提供语音交流服务的游戏频道和逐渐发展起来的、以在线授课为特色的教育频道这些频道就是YY进行价值转化的通路,盈利模式随之而生。实际上,进入频道的用户就成为了这个频道的听众,听众可以购买“鲜花”等虚拟物品来打赏频道主播,鼓励频道主播创造更好的内容。然后,YY再与频道主播或是频道所有者按照一定比例进行分成。除此之外,YY还提供了会员增值服务,让付费会员可以在频道中享受一般听众所没有的特权。

欢聚时代的业务构成

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2013年第三季度YY音乐业务的营收数据

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互动娱乐之于YY的意义有多大?让我们先看欢聚时代的业务构成,分别是游戏、娱乐、教育和其他。再来看欢聚时代2013年第三季度的财报数据,对应互动娱乐业务的YY音乐营收为2.289亿元,比去年同期的8760万元增长161.4%,总营收占比达到47%。由此可见,互动娱乐是欢聚时代实现盈利的最强大驱动,而虚拟物品消费与会员服务又构成了互动娱乐收入的主要来源。根据欢聚时代2013年第三季度的财报数据,YY音乐每用户平均收入(ARPU)为297元,付费用户人数增长117.2%,达到77.1万人。尤其是高达297元的的ARPU值,足以让国内互联网行业的诸多公司艳羡不已。

欢聚时代商业模式的成功之处就在于从解决用户“痛点”需求出发、成功挖掘出了互动娱乐这座拥有巨大商业价值的“金矿”。这一点就连大洋彼岸的美国观察家都有所体会。对此,《福布斯》杂志曾给YY作过一个很具有想象力的描述,有些不可思议的SkypeZynga和《美国偶像》的混合体。相信,这也是欢聚时代和它运营的YY在今后要真正达成的宏远目标。

网络文学的启示:产业链思维引领商业模式向更高层迈进

中国互联网行业的总体形象并不太好,在大众的认知中难以摆脱被贴上“缺乏创新”和“热衷山寨”的标签的命运,甚至有从业者创造了一个词汇C2CCopycat to China)来自嘲这种尴尬的境地。但是,在网络文学领域,情况却恰恰相反。这是一个完全在中国互联网环境下自行萌芽、发展而形成的产业。时至今日,网络文学已经发展成为一个产值超过10亿元,造就众多年收入超百万元网络作家的财富神话的庞大产业。网络文学产业之所以变成如今的模样,不得不提到的是起点中文网和盛大文学。正是从盛大对起点中文网的收购开始,伴随着日后的商业化运作,起点中文网为网络文学找到了一套独特的商业模式。

确立最基础的商业模式是立足之本

纵使商业模式千变万化,但对中小型互联网公司而言,有一条思路是十分清晰的。那就是必须先确立最基础的商业模式,然后再扩展出层次更高、形态更复杂、发展想象力更大的商业模式。相对于行业巨头,中小型互联网公司所能掌握的流量、入口、人气、眼球等资源并不充裕,难以像行业巨头那样投入巨大资源对新业务、新市场和新商业模式进行探索。因此,利用现有资源、确立最基础的商业模式并维持企业生存,是中小型互联网公司最先要解决的问题。对于这一点,网络文学领域的执牛耳者——起点中文网很早就有领悟,所以才能做出首开先河的付费阅读之举。

起点中文网成立于2002年,当时的网络文学行业仍然处于“蛮荒时代”——网络文学的站点并没有形成固定的风格,但个人站点的色彩十分明显,网站运营的背后更多是由兴趣而非商业因素推动。随着运营成本的增加,网站生存的压力迫使起点中文网创始人之一的吴文辉不得不考虑如何商业化运营的问题。于是,他提出了一个大胆的建议,即采用VIP付费阅读模式,通过付费带来的实实在在的物质激励方式,让网络文学的作者保持创作的质量和数量,进而吸引更多的读者,打造一个良性的循环。在200310月,起点中文网勇敢地做出了尝试,正式推出VIP付费阅读服务。这次尝试带来的回报是丰厚的,起点中文网很快便在网络文学类网站中崭露头角,迅速成为网络文学类网站中的领导者。当时拟定的每千字2分钱的付费阅读标准更是成为日后网络文学行业收费的通行规则。

本质上,起点中文网创造了一种读者积极参与评论、作者专注创作获利的高度互动的商业模式。首先,作者将作品发布网站公共阅读区内,任何用户均可免费阅读;当关注该作品的用户达到一定数量,作品转入VIP付费阅读区,对作品感兴趣的读者则按照每千字25分钱不等的价位付费阅读后续的章节;最后,网站再根据事先设计好的激励方案与作者进行分成。这个模式的关键之处在于在保障作者利益的基础之上赋予了用户主动选择的权利。当网络文学的源头——作者能够持续性地保持内容的大量产出时,网络文学另一端的读者就有足够多的选择去寻找合乎自身品位的内容。而付费则保了这一价值传递链路的畅通。

枝繁叶茂的盛大文学体系

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整合上下游产业链,拓展新的商业模式

拓展新的商业模式永远是个令人激动的话题。这意味着,最基础的商业模式已经为企业解决了最根本的生存问题,企业可以将更多的精力投入到对用户、业务和市场的商业探索上,并从中拓展出更具有想象力的商业模式。具有想象力的模式,通常意味着蕴藏有巨大的商业价值和良好的发展前景。对中小型互联网公司而言,产业内的纵向拓展并不是一招好棋。因为,这很有可能将企业带入行业巨头深耕多年的市场,竞争压力将会急剧上升,存在不小的经营风险。换个角度,产业间的横向拓展则显得值得一试。跨出企业自身所属的产业,向周边产业渗透,用产业链的思维去探索新的商业模式,这么做往往会有意想不到的收获。

200410月,盛大收购了起点中文网,并在接下来的数年内陆续收购了红袖添香网、晋江原创网等知名网络文学大站,更在此基础之上成立了盛大文学公司。借助母体盛大文学带来的丰富资源,高居体系顶端的起点中文网又寻找到了新的商业模式。这个模式创造财富的能力远超过稳定但薄利的付费阅读模式,而且更加具有想象力。这个模式就是将起点中文网看作是源源不断生产原创内容的“上游”,将内容资源输出到无比广阔的“下游”中去。所谓的“下游”,是指对优质内容具有强烈需求的传统出版机构、影视剧制作方、动画制作公司以及网络游戏开放商等文化创意产业类的企业。通过内容资源的授权或是版权的输出,居于产业链上游的起点中文网可以在范围广阔的下游产业中收获更多的利益,这也是模式中最具有想象力的地方。

在此模式的指引下,《鬼吹灯》是起点中文网早期运作最为成功的一个案例。在起点中文网上受到读者疯狂追捧的《鬼吹灯》先后被翻译成多国文字以实体书的形式出版,接下来则是大规模的周边版权输出,形式包括授权漫画、影视剧本改编、游戏剧本改编等。而且,周边版权的输出具有强大的协同效应。例如,基于小说改编的鬼吹灯网游在小说的读者群体中迅速获得了大量的初始用户。毫无疑问,下游产业链对内容资源的开发相当程度上延长了一部作品商业价值的挖掘过程,使得价值转化的过程沿着多途径、多环节推进,最终带来的是极高的收益回报。所以,我们有理由相信,以贯通上下产业链模式运作的网络文学行业在未来还将会探索出新的商业价值、形成新的商业模式,值得进一步去观察和思考。

迅雷的启示:对需求的深入挖掘造就商业模式的再创新

“下载”是用户使用互联网时天然就会产生的一种行为,同样是使用互联网过程中必然会产生的一种需求。如果这种需求越是基础,越是具有普遍性,那么深度挖掘这种基础需求的互联网公司终将成为一方巨头。于是,专精搜索成就了百度;耕耘社交成就了腾讯,潜心电子商务成就了阿里。那么,专注于下载又会怎样呢?毫无疑问,同样有机会可以成为巨头,对应的例子就是迅雷。

积累用户是商业模式构建的重要步骤

专注于下载的迅雷虽然业务和体量的规模远不及BAT三巨头,并非所谓的“巨头级”互联网企业。但从迅雷客户端超过4亿的安装量来看,拥有如此之大用户规模的迅雷已经主导了下载工具领域的市场,是互联网行业细分领域的执牛耳者。当我们去考察迅雷在此过程中所采用的商业模式时,就会发现不少值得玩味的东西。

QQ类似,迅雷在产品推出伊始,也是通过免费的客户端积累了一大批用户。迅雷不断地打磨产品,通过技术层面的创新来优化下载时的体验,逐渐使用户在下载工具方面产生了对迅雷强有力的黏性,甚至可以说是“路径依赖”。当用户规模的积累已经足够庞大时,迅雷也适时地开始了价值转化的过程,选择的方向是视频广告。当然,广告是最为基础的商业模式,而迅雷的目标远非如此。

迅雷付费增值业务营收及用户数增长情况

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对需求的细分可为商业模式的创新提供机会

具有普遍性的需求可以根据不同的标准而划分出许多层次,而这些不同层次的需求又正好可以在庞大的用户群体中找到对应的人群。将满足这些不同层次需求的服务打包,再设定一套阶梯收费方案,针对性地提供给目标用户,这样就完成了一轮商业模式的创新——从基于单一需求建立的商业发展为基于多种需求建立的商业模式。这种思路是否感觉似曾相识?没错,这和第三部分谈及的拓展商业模式的逻辑是类似的。在这里,基于单一需求的商业模式即最基础的商业模式,基于多种需求建立的商业模式则是更高层次的拓展,同样也具有更大的商业价值。对于这一点,迅雷旗下超过400万的付费会员规模就是最生动的说明。

2009年,迅雷推出了付费增值的会员服务。用户付费成为会员之后,可以使用高速通道、离线下载、云播放等多项高级功能。仔细观察便不难发现,增值服务所提供的高级功能都是围绕“下载”这个最基础行为而衍生开来的——高速通道是为了更快地将资源下载到本地,离线下载可以让下载操作实现“无人值守”,云播放可以帮助用户提前预览视听文件再决定是否下载。由此可见,迅雷从未停止过对下载需求的深度挖掘。

将收费体系转化为用户生态体系

更重要的一点是,迅雷建立的这套会员服务体系不仅仅是一套收费体系,更是一套服务价值逐步累加的用户生态体系。

原因何在?会员用户在文件的下载过程中,资源文件都会在迅雷的云端服务器上进行备份。随着会员用户数量的增加,这些曾经被下载过的文件将构成一个巨大的资源网络。当会员用户需要下载某类资源时,只要资源网络中存在该资源,对应的迅雷服务器将会向该会员用户开放稳定的下载通道,最大程度地避免了资源源地址不存在这个对下载行为最大的干扰因素,极大地提升了下载效率。显然,会员用户数量的增长会使整个资源网络的使用效率越来越高,下载速度也会变得越来越快。可见,这是一个随着用户规模增大,盈利不断提升的同时又促进产品生态体系良性发展的极佳的商业模式。

 

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