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维旺迪:数字时代的转型之路
时间:2013-08-27 16:33:39  来源:2013年4月主刊  作者:媒介杂志-娄振宇

 

本刊曾在3年前关注过这一法国的老字号传媒集团,那一时期,维旺迪已经渐渐摆脱了疯狂扩张之后的沉沦,重新回到全球领先传媒集团的行列。

维旺迪现在的主营业务可以分为四大板块:电信,电视,音乐和游戏。

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电信业务上,维旺迪收购了法国第二大移动运营商SFR其余44%的股份;电视业务方面,Canal+集团收购了法国的Direct两个频道;音乐业务则是由环球音乐收购了百代唱片。

从收入情况来看,电信业务占比依旧最大,超过50%,其中SFR公司更是一直保持集团收入第一,但近两年业绩不断下滑,巴西GVT则是公司收入上强有力的增长点;电视业务排名第二,Canal+集团除2009年收入稍有下滑,其他年份一直保持稳步增长;音乐业务则是一直受到全球唱片市场的影响,总体呈走低态势,但2012年开始恢复;游戏业务则一直保持增长但涨幅已远不如2009年以前。

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业务协同,从口号到实质

纵观全球各大传媒集团,多元化经营的例子比比皆是,然而能将不同行业有效联结,做到业务间协同的却并不多。事实上,维旺迪集团多年来也一直在追求业务间的协同合作。但集团收购、拆分不断,业务经常重组。以至于维旺迪集团现在依旧处在一种将电信、音乐、付费电视及视频游戏等业务简单混合的模式,这使得各业务板块之间缺乏协作。

然而,数字化时代的到来,让电视、游戏、音乐与电信业务之间的合作成为可能。而维旺迪也已经开始摒弃以往的限制性思维,寻求全新的发展导向。

从电视到游戏机共同抢占客厅

随着移动互联网市场争夺的白热化,越来越多的企业将目标转向了家庭娱乐这一数字媒体市场的新领域。而科技公司一般业务较为单一,往往无法同时满足家庭成员的不同诉求,因而传统的传媒集团可以凭借其拥有的众多资源和业务提供多方位的客厅服务。而维旺迪在电视、游戏和音乐三方面的巨大资源使得其在抢占客厅的战争中获得了一定的先机。

法国IPTV用户数量高居欧洲第一,重视国内市场的维旺迪集团显然不会错过这样一块大蛋糕。虽然早在2003年底,Canal+就已涉足这一领域,但那时也只是作为内容提供商,与SFR的竞争对手法国电信合作。而近几年,SFR也曾经独立运营过IPTV,但在2012年底剥离了这一业务,最终转向与Canal+合作提供电视服务。

IPTV与移动通信产品的关联性较弱,因此,通过与集团旗下的电视台合作,可以让集团在通信与媒体部门的融合上获得新的业务增长点。

多渠道的内容提供

无论是电视还是家用游戏机,都可以成为客厅的数字内容平台。而威望迪集团通过与各内容平台的合作,使得其各个部门的数字内容都可以通过电视机和游戏机到达客厅受众。并且形成电视、电影、音乐和游戏的全方位服务。

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Canal+拥有众多的电视、电影资源,以及10家数字电视频道,可以提供足够多的视频内容;而Vevo则为智能电视提供音乐视频资源;而动视暴雪作为游戏公司更是不必多说。维旺迪在家庭娱乐平台的内容提供上虽然协同效应虽然还未得以充分的展现,但规模效益已经初步形成。相信通过进一步的业务整合,维旺迪会在家庭娱乐这一领域取得更大的发展。

回归本土

作为全球性的传媒集团,维旺迪在欧洲、美洲和非洲都有一定的业务规模,但作为一家前身是法国通用水务公司的老牌法国企业,其业务主要还是集中在法国,接近六成的集团收入来自本土,且收入最高的两家企业SFR公司和Canal+集团的主要业务都在法国国内。

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而对于维旺迪来说,若想在数字化浪潮中转变以往业务简单混合的经营模式,也需要以法国本土作为出发点,对旗下业务进行重新的梳理和整合。

正如前文提到的维旺迪在家庭娱乐中的业务协同,需要各项业务在该地区都有一定的基础和影响力。而维旺迪集团在海外的业务虽然也做的有声有色,但无法形成这种协同。例如其曾在美国拥有20%NBC环球的股权,但没有电信业务作为渠道;其在巴西和摩洛哥分别有电信公司作为渠道,但缺乏在当地的电视台提供充足的节目内容。

为此,维旺迪果断售出了NBC环球的股权,并利用这笔资金收购了本土电信公司SFR的剩余股份。积极兜售巴西GVT以及摩洛哥电信并准备将出售的资金继续支持国内电信业务的发展。由此可见,维旺迪集团在精简业务种类的基础上,进一步精简业务规模,力图经营好国内市场,以此为基础不断提高集团在数字化时代的竞争力。

 

电信业务:专注国内,弱化海外

电信业务是维旺迪组织架构中非常重要的一环,电信业务在维旺迪集团历年收入比例当中都超过50%

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维旺迪的电信业务主要包含3家子公司,法国本土的SFR,位于巴西的GVT以及非洲的摩洛哥电信。电信业务作为联系企业与消费者的纽带对于维旺迪整体的组织架构都起到至关重要的作用,因此,其近两年在电信业务动作颇多。

国内市场,布局新技术领域

SFR4G网络已经于201211月在里昂正式商用,成为法国第一个面向大众服务的4G LTE网络。在2013年,SFR4G业务还将扩展到里尔、马赛、巴黎等城市,并逐步向个人用户开放。

另一方面,名为Numergy的云计算业务也已经于20129月正式启动,该项目由SFR和布尔集团联合运行,主要面向中小企业和大集团,旨在打造可与美国亚马逊、微软和谷歌公司竞争的欧洲云计算巨头,这一项目作为法国政府推出的“仙女座计划”(法国的云计算系统计划)中的一部分,也已经获得法国政府的资金支持。

虽然SFR近两年发展不顺,但维旺迪在新技术领域的积极布局还是给了SFR巨大的前进动力,并让其在法国电信市场激烈的竞争中抢得先机。而电信业务在新技术上的不断进步,也将成为推动集团在数字化时代发展的重要基石。

加强本土,“舍弃”海外的运营思路

维旺迪拥有法国第二大移动运营商SFRSociété Française de Radiotéléphonie),该公司一直是集团收入最大的业务部门。因此,维旺迪集团果断收购了SFR的其余股份,使其成为全资子公司。

然而SFR的发展并非一帆风顺,由于2012年法国电信行业陷入价格战,使得SFR为削减成本并提高利润率,不得不大幅裁员近10%。不过集团也明确表示,不会因为SFR利润下滑而缩减对其的资金支持。可见维旺迪对其在本土的核心业务重视程度。

维旺迪首席财务官Philippe Capron曾明确表示,维旺迪旗下的电信资产和媒体资产的协同效应并不足以让集团同时维持这两个资产的运作。因此,巴西GVT、摩洛哥电信将很有可能被出售。

摩洛哥电信是摩洛哥电信市场第一大运营商,拥有全业务牌照,网络覆盖全国,摩洛哥电信现有固网(近100%份额)、GSM移动网络(67%份额)、数据网络(90%份额)、宽带(近90%份额)。与此同时还不断拓展海外牌照,在中非、毛塔、加蓬、布基纳法索等国都具有非常大的影响力。

而巴西的GVT则在巴西中西部、南部和北部地区主营长途电话和网络电话等服务。该公司在被维旺迪收购之前,股价已经于一年内上涨了43%。维旺迪正是看中了南美洲市场电信业的快速增长才在2009年高价收购了该公司。而该公司在被收购之后业绩表现也非常好,其收入从2009年的1.47亿欧元增长到2011年的15.27亿欧元。

因此,维旺迪急于出售可以看作对于集团整体发展的考量。与SFR不同,GVT和摩洛哥电信能为集团带来的只有经济利益,缺乏对集团其他业务的有效支持,而无论巴西还是非洲,都不是维旺迪集团的经营重点。

所以,当电信业走过辉煌时代后,对内面临竞争白热化,对外面临被管道化的尴尬境地,维旺迪集团降低资本密集型的通讯业务的比重,可以把更多的投资用于媒体和内容领域。

另外一方面,无论是4G业务还是云计算,维旺迪在海外市场都无法有效开展。巴西GVT并没有获得4G牌照,摩洛哥至今也没有开展4G业务的计划;而像需要国家支持的云计算业务,维旺迪更是难以在这两个国家插手。因此,从长远考虑,由于海外电信业务的未来不明确,被“舍弃”也就变得顺理成章。

 

电视内容的多终端输出

作为维旺迪最早也是最为核心的业务之一,电视业务一向备受集团重视。在数字化时代,如何顺应行业发展,让电视内容产生最大的利润和价值,维旺迪的核心思路是让其内容尽可能多的在不同终端输出,做到价值最大化。为此,维旺迪做了大量的探索。

多终端发力

智能电视的发展使得电视不再只是观看普通节目的载体,用户可以在只能电视上使用各种定制化服务。维旺迪在Google TVApple TV两大智能电视阵营上也推出了各种数字内容服务项目。

Apple TV上,维旺迪推出了Watchever,该应用提供全球电视节目和电影,用户可以选择译制或原版内容,并且可以将自己喜欢的节目推荐给别人。这一应用目前已经在德国和波兰推出。在Google TV上,维旺迪则是推出Vevo视频音乐应用,将Vevo.com视频音乐网站的内容移植到电视上。

维旺迪与智能电视的合作才刚刚开始,所提供的内容无论从数量上还是范围上都非常有限。可以看出维旺迪对与智能电视平台的合作还相对谨慎。

同样,随着电子技术的不断发展和网络的成熟,很多电子产品都在朝着多功能的方向发展,家用游戏机也不例外。现阶段的家用游戏机都在通过扩大服务是自己成为家庭娱乐中心,其中视频服务是非常重要的一点。

作为内容提供商,维旺迪选择在微软Xbox 360游戏机上推出自己的视频流服务。其实早在2009年,Canal+就已经试探性的在Xbox 360上推出了部分足球和游戏视频业务。而201212月开始,Canal+扩大了与微软的合作,将旗下主要电视台以及CanalSat电视平台上的60个频道内容都搬到了Xbox 360上。由此可见,维旺迪对家用游戏机平台十分重视,并且看好其在家庭娱乐中的作用。

手机APP——延续电视的优势

Canal+在智能手机上的数字化建设已经较为成熟。

早在2009年底,Canal+就已经在苹果手机上推出了相关应用。现在,在苹果和安卓两大智能手机系统上,维旺迪已经推出了数十款应用程序,Canal+集团旗下的电视台+CINEMA+SPORT+family+DECALE等都已做成了单独的App,内容涵盖电视、电影、体育等多个领域。

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维旺迪提出了“体育、电影就在你指尖”(All sports/movies on your phone)的口号,在苹果手机推出了专门的体育、电影视频内容应用。

维旺迪并不满足于将智能手机仅仅作为电视内容的播出平台,而是希望通过手机平台的特性充分发挥其在电视内容制作上的优势。例如,其推出的一款足球类应用CANAL Football App,在进行一般赛事直播与相关新闻播放的同时,在赛事播出中加入了镜头选项,用户可以通过点击不同摄像机位收看不同机位不同角度的精彩回放画面。让受众可以自主选择观看角度,现阶段还很难在电视端做到,因此,这种App充分的发挥了第二屏的优势,也为Canal+赢得了受众的认可。

 

数字音乐,以量制价,以量制胜

维旺迪集团拥有世界最大的音乐公司环球唱片公司,而2012年收购百代唱片之后,环球唱片公司进一步拉开了与竞争对手差距,甚至使得其在全球多个音乐市场占有率接近或超过当地反垄断法的上限。

收购,核心为重

维旺迪收购百代唱片付出了19亿美元的资金,而为了通过欧盟和美国监管部门的反垄断调查不得不剥离了百代三分之一的业务,以及一大批当红艺人的合约。维旺迪付出了如此巨大的代价,主要是为了获得百代唱片的“金字招牌”以及披头士唱片发行权等核心内容。毕竟艺人的合约随时可能更改,但能获得像披头士等巨星的唱片发行权对维旺迪在全球音乐市场的地位更为重要。

对外,提高话语权

数字音乐的发展使得音乐行业的整体格局发生了巨大改变。谷歌、苹果等科技公司开始进入这一领域并逐渐获得话语权。特别是近年来兴起的“云音乐”让互联网音乐平台成为了行业的主导者,因此,在唱片公司与科技公司合作构建音乐平台之时,科技公司往往能够主导话语权,毕竟平台的提供者是一家科技公司,而内容提供者则是多家唱片公司,内斗不可避免。

因此,最大限度的扩张自己在音乐行业的份额,才能达到以数量制约价格,以质量取得胜利的目的。维旺迪与环球音乐在同谷歌、苹果构建音乐平台的合作中显然已经尝到甜头,相信未来维旺迪依旧会朝着这一方向前进。

对内,加强提供内容

维旺迪所拥有的海量音乐版权不仅仅用于出售,其自身也在积极寻求内容播放的新平台。维旺迪做法是同行业竞争对手索尼唱片合作,共同投资组建了视频音乐网站Vevo.com,并联合Youtube,由其提供技术支持。

Vevo.com所提供的视频都来自环球唱片和索尼唱片的签约艺人。因此,该网站未来的发展很大一部分决定于环球唱片在内容上的投放力度。而在购入百代唱片之后,Vevo.com可以获得更多更好的音乐视频内容。

而对于维旺迪来说,自家的视频音乐网站也可以让自己海量音乐内容获得更长的生命周期,这是传统唱片所无法做到的。

 

传统游戏行业的隐忧与转变

维旺迪集团最为国人所熟知的业务部门或许是旗下著名的游戏公司动视暴雪。且当年维旺迪游戏与动视的合并也被称为“业界佳话”。然而,这段佳话在20127月险些破灭。

当时,一直反对拆分和出售公司游戏业务的维旺迪CEO利维离职,一时间媒体盛传动视暴雪将被出售套现。然而随着11月《使命召唤 黑色行动2》的发售,传闻不了了之。

其实,动视暴雪被出售并非谣言那么简单,看似佳话的背后藏着深深的隐忧。

问题重重的动视暴雪

现在的动视暴雪由原本就属于维旺迪集团的暴雪和当时全球第二大游戏公司动视合并而来,从传统业务来看,双方业务区隔现象严重。动视拥有多个工作室,游戏产品众多,其游戏面向PC、家用主机、掌上游戏机等多平台;而暴雪则走精品化策略,一般每年只出一款游戏产品,并主要面向PC平台,在业界有“暴雪出品,必属精品”的美誉。一个“多而广”,一个“少而精”,不同的发展思路会产生“各自为战”的局面也就不足为奇了。

另外近两年来,动视暴雪盈利能力持续下降。很多系列续作产品已无法像前作一样成功。从暴雪来看,运营多年的招牌游戏《魔兽世界》正在经历“七年之痒”,在线玩家数量持续下滑。在这之后,历经多年开发的《暗黑破坏神3》也让玩家大失所望。而一向重视销售的动视也因热门大作《虐杀原型2》销量未达预期而直接关闭了开发这款游戏的工作室。若不是2012年底推出的《使命召唤9》再次获得成功,动视暴雪将面临巨大压力。

除去动视暴雪自身的种种问题,游戏行业正在发生的大变革也让该公司前景不明。近几年,随着手机游戏、网页游戏等新型游戏类型的兴起,传统游戏生产商遭受了巨大的冲击。各大传统游戏生产商都在面临销量下滑、收入下降的困境。

维旺迪的转型策略

其实无论是维旺迪集团还是动视暴雪公司,对其目前所处环境都心知肚明。因此也都做了大量的工作来应对危机。

对于维旺迪来说,卖掉一个尚能盈利且在行业内影响巨大的公司看似很不明智。但作为非全资子公司,动视暴雪有太多的未知因素。因此,在2012年中,维旺迪果断辞退了坚持保留游戏部门的集团CEO,并积极与微软、迪士尼以及腾讯等潜在买家联系,商议出售动视暴雪股权事宜。

维旺迪一度急于出售动视暴雪也有组织架构上的考虑,当年动视并入维旺迪集团就曾与维旺迪高层进行协商与沟通,让原动雪董事长担任合并后的动视暴雪CEO,继续管理整个游戏业务。这使得动视依旧不在维旺迪集团的掌控之内,连原来属于集团旗下的暴雪也渐渐脱离自己掌管。因此,一旦动视暴雪以及游戏产业前景不明,维旺迪集团就有将其出售的打算,并为集团的整体转型获得充足的资金保障。

从动视暴雪角度来说,无论出售与否,自身业务转型已是迫在眉睫。为此,公司已经在新兴市场进行探索与尝试,并积极布局数字领域。

动视于2012年底在苹果IOS平台推出了其第一款手机游戏《Skylanders Battlegrounds》,正式进军手机游戏市场。同时,公司甚至还考虑将30年以来制作的超过350个游戏都推向智能手机平台。

若真如此,动视暴雪必将成为手机游戏行业巨头。同时,动视暴雪也尝试与新兴游戏厂商加强合作,联合Rovio公司将风靡全球的《愤怒的小鸟》三部曲移植到家用机上。

显然,动视暴雪已经意识到手机游戏市场已经无法忽视,但作为传统游戏公司,对手机游戏市场并不熟悉,因此通过移植成熟作品和与手机游戏公司合作,不但能降低成本与风险,还可以维护住现有玩家,并不断开发过去产品的剩余价值。

在数字市场上,动视暴雪今年也动作颇多,《暗黑破坏神3》一改公司之前网游靠出售点卡盈利的套路,除一次性买断游戏所产生的利润之外,战网的运营主要依靠玩家间交易物品所赚的交易费。虽然此次转型在舆论和玩家间遇到了极大的反对之声,但其在数字领域的探索还是非常值得肯定的。而其在中国与腾讯合作开发的《使命召唤OL》也已经确定属于一款“游戏免费,道具收费”类网游,完全依靠数字化方式获得经济利益。

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